您现在的位置:成功创业网 - 创业管理 - 做了主管才学如何当主管

做了主管才学如何当主管

前言

  小张年纪轻轻就当了信息课长,至于为什么可以当课长,小张也不知道,可能是因为他的单位需要个小主管吧!因为毕竟在公司里,大多数人也搞不清楚信息单位到底在搞什么名堂。当时有人问他,课长应当负什么责任? 他也说不上来,反正上面还有个经理扛着,有事也轮不到他来负责。就这样,过了几年,有一天上面的主管换人,新主管的要求跟以前不一样了。

  新主管认为,既然是课长,该课的管理责任,当然先找课长,因此新主管找小张谈谈,他对该课的工作规划及未来的一些想法。没想到,获得的答案是,以前都是经理交代什么,我们就做什么,至于未来也没想过。而有关课里面的人员应如何配置,目前这些人能否满足公司发展的需求,更是完全没有概念。

  这下子,新主管急了,因为,信息单位有这样的课长,却不知道课长的主要责任,让他觉得有没有这个课长,其实都没有差别。

  老刘因为忠心耿耿,在前任管理部经理离职后,终于从高级专员升为管理部的部经理。可是,从未担任主管的他,这下慌了,因为怎么领导与管理整个管理部二十几个人,是他以前从未想过的事。这次老板让他担任经理,虽然鼓励他尽量学习,可是当了部门经理再学习「如何当部门经理」,压力其实也满重的。

  以上两个例子,是否似曾相识? 其实在许多的公司中,常常发生。为什么呢? 因为在许多公司中,认为当主管本来就没什么,就好象当父母亲的,谁一开始就有经验呢? 还不都是「当了父母,才开始学如何当父母」。可是,现在越来越多的人知道,其实不成熟的父母亲,其家庭出问题的比例也越高。同样,越多不知道怎么当主管的人越多,公司的发展也会陷入瓶颈,只是当事人并不知道自己竟是阻挡公司发展的瓶颈而已。

  公司内若有人力资源部门,人力资源部门对这种情形,绝对不可视而不见,一定要挺身而出改善这种情况。管理大师彼得杜拉克,在其1973年的巨著「管理:任务、责任与实践」一书中,提到管理者的五项基本功能,主要的工作为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。因此,一个部门主管的应有下列的几个角色。

  愿景的塑造者

  部门主管除了承袭总经理的愿景及上一级主管的中长期目标外,也需要将这些转成自己部门的愿景。并让这些愿景与部门内的年、月、周及每日的工作目标相连结。虽然并不是每位同仁都能够完全理解,但这是部门主管责无旁贷的责任。

  如果连部门主管都不愿意谈公司与部门的愿景,则大家更是失去工作的方向性。而将上级目标,转成自己部门的年度目标,再转成部属的每月工作计画的能力,也是非常重要的项目,否则只会讲愿景,却没有执行的能力,终究无法做好主管的基本工作。

  企业文化的执行者与维护者

  要达成部门的目标,需要透过许多方法,主管的行事风格与行为模式,本身就是在传达一种讯息。如果主管的做人做事与企业所要求的文化,背道而驰,主管要如何要求属下呢? 例如,企业的文化之一是「顾客导向」,但是,当主管与别人协商事情时,总是在属下面前批评其它部门,总是站在自己的方面考量,完全不理会其它部门的困难,这与「顾客导向」完全搭不上边,如果连「下流程也是我们的客户」还不懂,这时主管就做了最坏的示范了。

  员工关系的维护者

  部属需要激励与了解公司的相关政策,主管是最好的激励人员与问题解答者。虽然,有的人会认为政策的说明,最好由制定的部门来说明,例如人力资源部门来说明一些补助或出勤相关规定,但是从主管口中说出,有不一样的感觉,因为那代表主管了解且支持。即便要请人力资源部门说明,也要出席并说些支持的话。

  至于激励,那更是主管责无旁贷的事了,工作表现好不好,遇到什么需要支持的,主管都需要适时提供协助,表现很好时,口头奖励一下,有时也能发挥不错的激励效果。总之,与部属沟通及激励部属,是主管一项非常重要的工作。

  部门主管也是人力资源主管

  什么,部门也是人力资源主管 ?对的。没有人比主管更了解自己的部属了,所以绩效评估与人才培育的责任,也就自然要属于部门主管的责任。部属为什么绩效会不好? 欠缺哪些能力? 在主管进行定期的绩效面谈时,要能指出部属的缺点、所欠缺的能力、并与部属发展相关能力改善计画。这些问题,不应该坐在那儿等人力资源部门,而是应该主动出面邀请人力资源部门一起配合来解决。所以,部门人力的好坏既是部门主管的责任,那么部门主管当然也就是人力资源的主管。

  如果你认同部门主管的上述角色,人力资源部门应该知道,如何协助部门主管当好部门主管的角色。千万不要让公司一再发生当了主管还不知道如何当主管的问题,如果一再发生,则人力资源部门应该要被打屁股。

[网上收集]
创业管理 - 成功创业网

成功创业网·创业管理 © 2006 - 2011 版权所有