为什么众多企业成为“侏儒”？
对于一个真正追求持续成长的企业来说，三个问题至关重要。第一是：价值，就是回答你为什么生存，为什么你可以赚到钱。第二是：增长，就是不断的发展，并迅速的长大，注意是迅速的而不是慢吞吞的。第三是：多元化，就是回答如何持续的增长，并且保持足够的利润。以上的三个问题，归根结底都是促进企业增长的。但是非常可惜，面对增长的问题，众多企业可能一辈子也不能长大。从中国企业销售增长的状况来看，大体上分成5000万、1个亿、5个亿、20个亿、50个亿，几个阶段。据统计将近95%以上的中国企业年销售收入不会超过5000万元，而且新成立的公司80%以上3年内倒闭，96%的企业，员工可能不会超过30人。而且这种现象不光中国有，事实上美国、日本的企业能够超过1000万美元的公司也不会超过10%，多数新公司也是在3年内倒闭的，侏儒症几乎成为了企业界的世界难题。
5000万以下，做买卖的侏儒
5000万以下的企业基本处在生存阶段，多数以经验推销为主，企业的管理基本上偏重于集权化统治，这时候的老板应当是最大的销售人员，并且从销售、生产、供应、采购基本上是一人抓。如果这时老板不在了，企业很快面临完结的命运，企业就是老板，老板就是企业，从管理上没有脱离开作坊运作方式，从经营上没有脱离开做买卖的运营方式。这种状态在企业的初始阶段是合理的，但是随着增长，老板的能力越来越成为这种企业发展的障碍，能否将老板个人的行为变成组织的行为、将老板的经验转变成组织的经验将成为企业发展的关键。
可惜众多的小企业经常在这一点上犯糊涂。曾经有一位老板惧怕销售人员带走客户，采用坚壁清野的策略，即将销售人员的关键客户自己独揽，从短期来看，这种方式可以迅速的保证销售收入的稳定增加，但是从长远来看，正是采用这样的策略，使得销售人员人浮于事、技能退化，成为了牵线木偶，这时老板又抱怨销售人员的无能、一群笨蛋影响公司的整体增长，事实上真正的问题在哪里呢？不言而预。因此小公司在选对业务的情况下，老板是关键。突破了这个关口，企业将很快步入新的台阶即1个亿。通常状况下，这个过程一般不会超过三年，否则很有可能成为侏儒。
1个亿学会花钱
如果到达一个亿，企业作为一个组织，基本上已经能够自主的完成经营的各项功能，很难想像作坊式的管理完成这样的销售任务。一个亿的企业初步具备了比较系统的组织特征，拥有了一批与公司长期发展的骨干成员，企业的生存状况大幅度改善。这时的企业仍然有着许多极具竞争力的优点：领导魅力、有上进心、高度负责与忠诚、吃苦耐劳、关系融洽等，但是他们仍然保持着原来5000万公司的思维逻辑与做事风格，机会导向、决策草率、凭经验办事等等，这时的企业由于第一次看到胜利的曙光，并且头一次登上了胜利的顶峰，有些忘乎所以又有些蠢蠢欲动，自己是新的又是万能的，在所有的决策中体现了更多的冲动而不是理智，挣的钱多花的也多，据估计这时可能是企业管理费用比例最高的时候，甚至会超过销售收入的30%。此时企业需要严密的组织，进行资源的有效控制，并且需要对增长与投入进行有效的平衡，以确定哪些钱该花、哪些钱不能花，并集中资源干好一件事。可惜仍有太多的企业没有处理好这一阶段的问题，虽然他们已经拥有了长大的机会。突破这个关口企业将直接晋升到5个亿，这个时间一般为两年，能够通过的企业不会高于10%。
5个亿在“分家”时学会管理
5个亿的企业将形成比较复杂的管理结构，任何后起之秀能够做到5个亿的规模已经屈指可数，在一个特定的新型行业里已经是绝对的领头羊位置，这时候的营销组织已经具有了相当的规模，甚至已经从过去的企业肌体脱离出来形成了相对独立的营销中心，并且具有了比以往更大的权利，往往这时的营销老总均是在战火中成长起来的功臣，不光如此，甚至是一般的区域经理及资格足够老的销售人员也都是权利极顶，这些人从过去的艰苦奋斗，变成了居功自傲、争权夺势，企业内部派系林立矛盾多多，但是由于公司产品的销路仍然很好，有足够的利润，因此掩盖了许多矛盾，但是随着销售的下滑，各种矛盾相继爆发，并最终影响到核心管理层及公司的决策层，此时不同利益团体对解决公司现有问题的方式、方法往往难以达成一致，普遍的出路就是：分家。企业在这个时候是一个非常脆弱的时期，笔者认为这可能是中国企业特有的时期，分好了将有长足的发展，分不好将退回到侏儒时代。只要是从小长大很少没有经过分家的企业，真的没有分过家的企业一定发展的很快。如果公司没有在这样的脱胎换骨中被折腾死，将极可能向10个亿甚至是20个亿迈进，这个阶段几乎是在以光速发展，时间最多不会超过三年，成功率不会超过5%。
10个亿以上学会“经营”
能够从小到大发展到7年，并保持高速增长的公司在中国基本上是凤毛麟角，据统计1993年之前上市的中国企业，连续10年保持持续增长的不超过3家，而万科就是其中的一个，究其原因王石总裁曾经表示：万科是强调增长质量的公司，公司追求20%的稳定利润，而不是暴利，而其中的稳定利润是靠万科内部稳定的运营机制与体系保证的。事实上，能够做到20个亿的企业基本上已经建立了稳定的管理平台，并具有了相当一批职业经理团队，摆脱了对老板个人英雄的依托，步入了真正意义上的现代企业。在这时营销部门将从过去成本为主的集权管理，向以利润为中心的事业部管理转变，其中内部将更多的偏重如何提高效率、降低成本、构建企业文化等等内容上。
这时的企业最大的问题已不仅仅是内部管理问题，更重要的是未来的发展方向问题，即战略问题。由于企业业务的现有增长方式不能满足企业持续发展的需要，迫使企业必须重新寻找更为有效的发展出路。这时企业已经不能仅靠高层管理的经验解决问题了，而需要整个组织的共同努力。这是一个风险极大的挑战，历史上能够越过这道门坎的企业很少，越过了的都是非常璀璨的明星企业。例如：国美11年走出北京成为全国连锁企业、格兰仕六年奠定价格屠夫模式、联想7年内部改革贸工技盛行等等。而大多数的企业将会遇到灭顶之灾，并就此沉沦下去，好一点的退回到5年前的水平。这其中三株倒塌时为六年，太阳神7年开始下滑直到破产、活力28第8年开始下滑等，7年甚至是中国企业的一个劫数，但是也可能是企业脱胎换骨的一次机会。度过这个阶段企业将越过50个亿，并成为名副其实的品牌企业，这个时间将经过10年甚至更长。步入稳定的发展阶段的企业，在这个时期企业将步入辉煌的壮年期
自身成长起来的50个亿以上的企业，多数拥有20年以上的历史，联想、万科、万向集团、海尔、华为等都是这样，品牌经营与资本运作是这时的企业的发展主题，从管理结构上来讲多采用集团化的管理模式，此时营销中心将变得非常复杂，拥有了从产品、品牌、推广、物流、服务等功能齐全的职能体系，并尽可能划小利润单元以增进公司的市场灵活性。步入这个阶段的企业将拥有更多的机会、更长的寿命、甚至更大的规模。
事实证明：能够长大的公司是极少数，甚至是个奇迹，但这并不等于其他企业没有长大的希望，本文的分析将使企业尽可能的避免成长中的侏儒因素，使企业成长更加理智。