企业扩张的产业定位
企业存在的意义就是为顾客创造价值，而一个企业并不能在所有的领域都能有效地为顾客创造价值。在激烈的市场环境当中，企业有些事情可以做，有些事情不可以做，别人能做的自己不一定也能，甚至自己有能力做好的事情仍然不能去做。
然而，很多企业并不懂这个道理，认为只要我能做，就去做，于是便出现了众多企业扩张的败笔。
根据德国PWC咨询公司2000年4月的一份调查研究报告显示，在过去的5年中，全球共发生4万起企业并购案，涉及金额超过5万亿美元，其中80%的企业并购后不能收回并购成本，偏离预期并购目的，30%被并购的企业不得不转手变卖。
虽然大量的扩张导致企业失败的例子笔笔皆是，但扩张才是它的终极目标，是不可回避的必然之路。因此，合理科学的扩张是企业走向成功所必须具备的要求。这里仅从产业定位角度给企业扩张提供一个决策依据。
企业扩张需要考虑的四大定位：产业定位；核心竞争力定位；运营模式定位；时机定位。其中，产业定位是最重要的问题。
企业欲进入一个新的行业，就涉及到产业定位问题，这就是“做什么”。因为方向比脚步更重要，“做什么”是战略问题，是决策层面内容，“怎么做”是战术问题，是执行层面内容，所以“做什么”比“怎么做”更重要。而“这样做”是操作层面的内容，相比而言，最不重要。
企业在并购扩张，欲进入其它行业时，考证被并购企业的几个要素分别是：
一是该企业是否具有核心能力，进入该行业的门槛高低，是否容易形成激烈的竞争，且该能力是否与企业原有的核心竞争力很好地协同；
二是企业资本增长速度快慢，尤其是企业所能控制的资本量的增长速度，虽然这些资本并不全是自己的，但它对维持企业的外部环境、保持自身的核心地位有着十分重要的意义；
三是无形资产价值的多少，它与有形资产孰大，大多少，无形资产运营水平高低，其扩张潜力如何等等；
四是产品经营的好坏，前三项考证企业壳资源的好坏，该项是考证企业现行的产品经营能力，由内部向外扩张的能力，也是诸多买家看好的一项；
五是企业的未来预期如何，即企业未来的发展前景怎样，对于大的跨国公司来讲，真正感兴趣的是这一项，而不是其它。李嘉诚的投资标准是：从长远角度看该资产是否有赢利潜力，而不是看该资产当时是否便宜，是否有人对它感兴趣；
六是一项软指标，即两个企业的企业文化融合问题，它也是众多并购案失败的主要原因；
七是企业资本变现能力高低，即把现有资本再次出手时的时间成本、精力成本和财务成本高低。
在被考证并购企业的诸多要素中，这七项指标是第一位的，至少占该企业价值的80%，而负债大小、现资金流、固定资产净值、一线员工素质等则是第二位的，充其量占该企业价值的20%。但实际情况却不容乐观，人们仅仅对有形的和目前的东西比较感兴趣，比如对企业的固定资产感兴趣，对产品经营好坏感兴趣，对负债多少感兴趣，对现金流量感兴趣，相反，对品牌、专利技术、管理能力等无形资产却不感兴趣，对目前没有产生较高营业额的核心竞争力不感兴趣，对企业的未来和变现能力不感兴趣，对企业文化融合产生的后果不感兴趣等等。
除此之外，在进行产业定位时，还应注意以下事项：
1． 仅有资金的支持是不够的
进入新的行业时，新行业仅仅能得到原产业在资金方面的支持，那么，这个行业不要介入。除非能得到原产业除资金以外其他资源的支持，如渠道、管理团队、品牌、技术等。
并购一个企业，并不是仅仅有资金的投入就可以了，产供销、管理制度、企业文化等等规则都得进一步融合，企业核心能力逐步培养，企业内部的各种资源需重新配置，运营模式也得从头进行摸索，管理团队组建等等问题并不是用钱就能解决的。认为钱可以“摆平”一切事情的企业大有人在，如济南轻骑收购海南制药厂，派出的管理团队根本不懂医药行业的运行规则，导致不能进行科学的决策，也不敢决策，因为“把这一行搞懂至少需要两年的时间”。
2． 核心能力不易复制的行业不宜做连锁
核心能力培养的最终目的是为了利用，如核心能力不能有力支持企业的扩张，不能很好的通过复制进行扩张，这样的核心能力是没有价值的。
复制能力是连锁企业扩张的第一能力，是把自己的全部特征进行复制的能力，它最终决定了企业发展的规模和强度。信息量多，技术复杂的行业不适宜搞连锁，因为它不便于复制，如高科技行业、全科医院；资本密集型行业也不便于做连锁，如煤炭、钢铁、石油行业；旅游行业不便于做连锁；生产型企业也不宜做连锁，等等，其最主要的原因是这些行业的企业特征不便于全部复制。
3． 肉食型企业不宜介入直接与消费者打交道的行业
当企业进行产业定位时，如果在整个行业的价值链中，只有在零售终端的运行效率最高时，这个行业不要全资进入。只有效率最高的环节不在末端时，才考虑全资进入该行业。因为直接与消费者打交道的行业技术含量低，进入门槛比较矮，导致竞争激烈，它的运营模式是挣消费者的钱，仅仅是二、三流的档次。或者说，直接与消费者打交道的行业，其运行效率都不高，想成为肉食型的企业不要轻易介入该行业（《规则：观念运营重于业务运营》一书对肉食型企业定义为：不直接面对消费者，把下游企业当作自己的服务对象，并向其他企业出售自己品牌、技术、核心服务与核心产品的企业。好比动物界中的以草食动物为食的食肉动物，如狼、老虎、蛇等动物）。
像通用电器、英特尔公司、美国高通公司的运营模式就是不与消费者打交道，而是控股、参股或以出售产品等形式让其他企业来运作，通过某一链条（如股权、品牌使用权、契约等）进行控制下游企业，实现挣其他企业的钱。
4． 改变你所能改变的
改变你所能改变的，如果不能，则要适应，如再不能，则离开，切不可不自量力和静等死守；
世界著名投资专家沃伦·巴菲特曾讲过“我的成功并非源与高的智商，我认为最重要的是理性。我总是把智商和才能比作发动机的动力，但是输出功率，也就是工作的效率则取决与理性。”
1996年《南德世界》，牟其中几年内就要成为世界500强；巨人集团刚有点发展，就要建亚洲第一大厦；三株在本世纪末要进入世界企业500强，成为日不落“生物王国”；亚细亚要在中国建立起“最大的零售企业连锁帝国”等等都是违背这个原则的。
5． 对非核心产品的生产型企业不要大量投资
在整个产业的价值链条中，没有核心产品生产型企业的链条是运行效率最低的一环，它挣的仅仅是整个行业的平均利润，OEM型企业大多是此类。我国沿海地区大都是这种类型的企业，如果这仅仅是产业调整的战略过渡尚无可厚非，但是诸多企业并没有意识到这个问题。笔者在江浙一带看到，公路两旁排列着大大小小的企业，都是生产加工型企业，看着热热闹闹的场面，看着居高不下的营业额，我心里反到是一阵阵的酸痛，这些企业挣的仅仅是加工费，没有自己的核心能力，不能给产品带来任何附加值，巨额营业额背后是微薄的利润，一套西装几十元加工给国外企业，他们贴上自己的牌子就以一、二千元返销到中国，钱挣得十分轻松，即便这样，还对我们的企业挑三拣四。
很多城市的开发区也有鼓励这种做法的倾向，对巨额投资于固定资产的企业给出优惠的政策，对不亲睐建厂房，购设备的企业往往不屑一顾。
另外，生产型企业改造或重新建一个新厂，往往需要投入大量的资金，这些固定资产不仅不会升值，而且每年的折旧费就十分惊人，同时把巨额资金投入到固定资产上，极易使企业的资金断流。聪明的企业都把大量的资金投入到无形资产和核心能力的培养和利用上，这就是新兴的跨国企业迅速发展壮大的主要原因，如微软、DELL、诺基亚它们的无形资产都大大超过有形资产。