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企业家个人转型与否决定国内民营企业成败

很多企业老板在发展壮大后,不懂得转换自己的角色,以至于企业发展遇到很多没法彻底解决的问题,总觉得自己怎么做都没法突破目前现状,人才总是在不断流失,员工没有创业时那么听话了,企业中的问题象雨后春笋般不断往外冒,问题没有很好解决,人数越多问题就越多,唯一的办法是不断炒人,感觉炒人就是解决问题的唯一途径,但来的新人也存在这样的问题,怎么办?炒人也炒累了,到了该反思的时候了。 是什么原因导致这些问题的产生呢,是老板的角色定位不到位的原因,因为民营企业做不好,最大原因是老板自身的原因。当企业做大了以后,老板必须转变自己的角色定位,可从下面三个方面来转变。 第一从管理思想上转变过来,从当初的示范式指导工作转变为引导式管理;从当初的单独式会议体制改为组织链式的开会模式;从当初的事无巨细全过程思考改为大方向思考;从当初的个人绩效评估转为团体绩效评估;从当初的任人唯亲进入到任人唯贤;从当初的粗暴式管理模式转为艺术性管理;从情感式拉拢转为人格魅力凝聚。 当初部队还小的时候,你可以示范式指导工作,但随着企业不断发民壮大后,你这种方式已不适合用了,你必须进行引导式的管理,引导他朝既定目标前进,工作方法和工作程序都不须要去太多关注,每个部门根据年度计划分解任务目标后,你每周的工作或者每月的工作就是检查监督各部门领导,从当初的指指点点转为问题根源分析与改进。从当初的单独式会议制度改为组织链式的开会模式,当初人员少的时候,一个人兼几个职位,跟一个人说了以后,他可能从头跟到尾完成你的使命,但是如果生产部出了问题,且是生产出的产品没有按轻重缓急的市场需求来做时,你召开的可能不是一个人参加所能解决的问题。这可能涉及到采购部门没按市场计划来采购产品,这时你可能要召开采购部、市场部、生产部三部联合会议,找出中间环节错误有针对性解决问题。 当初你手下兵员不足抓住一个好的业务员可能就能幸福一个公司,但是随着人员增多后,你需要的是一个管理团队而不是一个英雄,这时你的评估制度就要在关键指标中列入团队绩效,并且还要占一定的权重比率。 当初对下属违反纪律是粗暴式训斥,现在对下属违反错误就要采用艺术性的方式处理,当初由于没有资金没有设备没有规模,你容纳的人才相对有限,当企业做大以后,高素质的人才进来了,并形成了一个人才群体时,做老板的一言一行都会影响下属是否愿意与你同舟共济的心境,你要用艺术的方式反映他的错误,如某部门经理反映这件事情做得不太好,这件事很严重,你自己要反思等。这有效将矛盾弱化了,而不是让他对老板形成很深的仇恨,让下属感觉你做老板这点事都容忍不了。 从当初的情感拉拢转为人格魅力凝聚,当初人少时,你可以拍拍兄弟的肩膀一起去喝喝酒叙叙情,当公司做人员增多时,你再这样做恐怕你忙不过来了,你变成了陪酒老板了,你还怎么应付外部拓展业务及外部环境改善的公关事务,因为老板的职责是处理公司外部拓展和内部协调的事务,所以你的角色定位上就要非常明确,每天花在大事中事小事上的时间分配比率,要多抓大事,少管小事。 第二从组织结构上转变,在创业初期时,老板采用一把手工程,什么事都是自己亲力亲为,面面俱到。但随着企业做大了以后,精力有限,没法监控到位了,问题就出来了。是什么原因呢?主要是组织结构不清晰所致。随着公司不断做大,人员不断增多,事情也成倍增长,业务量也在水涨船高的时候,作为原先的组织架构已不太适应公司的发展了。原来采购工作是你经手,市场拓展是你管理,生产安排是你管理,甚至于采购原材料的质量问题你都要过问,而现在公司做大以后,虽然设了采购经理,但你还是亲自过问采购材料,采购经理就可御掉责任啦,说明你的组织结构及组织架构出了问题,采购质量问题应该是生产部或者检验室反映过来的问题,也是绩效评估的关键指标,你每月看采购经理的报表就行了,除了要知道公司采购原材料价格外,你还要看目前市场行情,同行业竞争对手的采购价格,价格涨跌原因分析。如果他把这些都做到位了,这说明他的职责履行到位了,至于原材料质量问题,应该是检验部门的失职,他们为什么把不合格的原材料给收了,至于原材料报价的真实性应属于财务部去核查的事。你评估采购经理的指标要清晰,不是当初的任人唯亲,只要你不贪污,我就放心。而企业做大后,不光评估他不贪污,你还要评估原材料价要等同甚至低于竞争对手的采购价。只要你的原材料在同质低价的情况下,你企业才会多一项优越竞争条件。所以从组织结构上你应该强调的是各部门相互协助,又相互监督咬合。 第三从业务流程上转变过来,从当初的一把手签字有效转变为各职能部门承担审批责任的流程,这里包括物品采购流程,新订单生产流程,出货流程,人员升迁流程,费用支出流程,新项目申报流程等一些流程进行有效整合,做到提高工作效率为原则,还能有效监控各部门,避免他们独立为王。做到责权利相结合评估每一个部门高管就行了,而不是象当初一样面面俱到,这要从小事中脱离开来,节约下来的时间从宏观上控制整个内部运作流程。本人在一家食品厂的时候,就见到这样一幕,生产部经理拿着生产计划单到采购部问仓库人员,明天要生产的这些原材料有没有?仓库管理人员懒洋洋地说,你按照我们仓库有什么你就生产什么?生产部经理当时无可奈何又很没面子摇头走开了。一个生产部经理被一个仓库员这样冷落一番,这个公司的组织结构或者说老板的管理理念肯定有问题。其实这个事说明了三个方面的问题,第一生产部经理为什么不去问采购部经理,而是问仓管员;第二仓管员什么对生产部经理的要求如何懒洋洋,是现官不如现管的思想还是生产部经理经常这样来问的原因,还是采购经理给仓管员撑腰唆使他们这样做。但其最终原因还是在于组织结构和业务流程的问题,因为这个程序是采购决定生产和销售,而不是市场需求决定生产的业务流程,这家公司还没有绩效评估制度,就是说所有管理者只要按时上班就会拿到约定的工资待遇,这样形成多一事不如少一事的心里因素。没有形成综合性管理制度和业务流程的整合。
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