从价值创造体系谈营销
从营销的角度看，企业的目的是将自己营销给社会、将自己的产品营销给消费者。而其中的关键是创造有别于竞争对手的客户价值，在没有人为企业的价值行动买单时，产品就会滞销，企业也就寿终正寝。中国企业多“流星”的现象与企业的价值营销观念有着非常密切的关系，企业的短视与短寿更多的应当归因于错误价值的选择。由于错误的选择，形成了错误的价值创造体系，企业越努力将在错误的道路上走得越远？
据统计，世界五百强的平均寿命为40岁，而中国500强的企业寿命仅有11岁，中小型企业的平均寿命仅有1.5岁，为什么中国的企业普遍短寿？资料表明，世界五百强能够长寿，其原因不应当仅仅归根于管理机制的问题。事实上很多国内的跨国公司的管理体系并非如我们想象的那样完善，很多外企一样存在中国企业的各种通病。但是，外企仍能够有效运转的原因在于他们确实能够不断发现并维持一个好的服务或是好的产品。从大营销的角度看，企业的发展很像种粮食，能否丰收的关键固然和后期的施肥、农艺有密切的关系，但是最为重要的是选择优良的种子，因为种子基本上从根本上决定了一年是否能够丰产。因此选择优良的种子就成了制胜的关键，但是能否培育并选择到这样的优良种子是一个非常复杂的问题，并不是任何企业均具有的这样的能力与机会，这需要时间、金钱、智慧与机遇。
同理，企业的业务在初次选择时，就已经注定企业的成败，事实上一个企业能否在市场上成功，本质上应当归结于企业找到了消费者认可的价值，并且消费者愿意为这种价值买单，这种价值一旦确立将不以人的意识转移，并具有天生的成长动力。这就不难解释为什么有些民营企业虽然管理混乱，但仍然生机盎然。也就不难解释，为什么许多企业能够在艰苦的条件下仍然能够迅速崛起，HP、新浪、微软、用友等所有能够想到的成功企业，基本如此。关于这些企业成功后是否能够继续发展下去，是否能够延续他们的种子历程，这是另一方面“持续创造价值”的问题，关键是目前他们是成功的，而这些企业的成功应当归于营销初始价值的正确选择，而不是后期营销策略的正确性。因此营销的核心应当在于前期价值的选择，而不是后期的市场策略。
营销不是市场博弈的招数，而是价值传递的途径
在问及任何一个中国企业什么是营销时，他们都能够毫不犹豫的答出4P、整合营销等各种方法，但如果你问他为什么生产这类产品，你这种产品的客户价值是什么？与竞争对手的价值不同点是什么？为什么客户愿意购买你的产品而不是别人的，许多企业的回答经常使你感到吃惊？如果你作为客户的话，事实上根本就不会被他的解释说服。缺乏客户核心价值的营销,本身就是一种浪费，是一种哗众取宠的游戏而已。秦池、巨人、科利华、德隆等均是在市场运作上游刃有余，遵循“广告拉动加渠道推动”的运作模式，沉溺于市场的短期炒作及获利行为，但是却忽略了最为根本的东西“客户价值”，因此才会在创造与实现客户价值的过程中屡屡受挫，尽管他们在市场上曾经辉煌过，但是他们并没有在真正的客户价值上有过任何的辉煌。就像寓言里描述的那样“养羊是为了生娃，生娃是为了养羊”的过程一样，由于缺乏长久的持之以恒的价值追求，众多企业均是在高速发展了之后，发现自己又回到了价值原点。
另外中国充斥着大量的恶性价格竞争，也和企业缺乏基本的价值观念有密切的关系，虽然中国的企业再三强调竞争差异化，避免恶性价格竞争，但是所谓的差异更多的仅仅体现在营销方式的差异化，而差异化的本质应当是价值创造的差异化，因此同等的客户价值，即便有不同的外表，但骨子里仍然是同质的，仍然摆脱不了价格竞争的漩涡。
传统营销仅仅教会了企业如何做，但价值营销将告诉企业为什么这样做。而营销的过程应当是价值不断传递的过程，从确定投入某一产品开始到最终的销售成功，都应当纳入市场营销的价值大循环中，并在此过程中，从客户利益的角度出发，评估产品的选择、制造、运输、展示、促销、交易等是否真的以客户价值最大化为基础，并对不能给消费者带来更多价值的营销行为坚决舍弃。更为重要的是，中国的企业应当彻底改变将营销仅仅看成是市场博弈的一种手段，彻底改变以自我为中心的利润导向的营销模式，而应当看成是实现客户价值的重要途径，任何企业的营销行为，已经不是简单的你死我活的竞争关系，而应当是不断实现更高客户价值的竞赛，在此前提下，企业将追求持续、稳定的价值增长，而不仅仅是一两个战役的胜利。
价值重要，创造价值的能力更重要
营销的本源应当在于不断的创造并传递消费者认可的价值。在这一点上，中国的企业不光是缺乏观念，更缺乏能力。联想是公认的中国最有价值的品牌之一，但是联想真正的价值又是什么呢？联想的渠道？还是联想的服务？这些在联想发家时就已经拥有的“客户价值”，到目前还能够有多少称其为价值呢？从前一段时间联想的裁员以及联想的年报均可以看出，仅仅依靠现有的价值创造体系，联想已经很难有较大的进步。与DELL的直销模式“以更低的价格，提供更加个性化的产品”相比，联想的价值对客户到底还有多少吸引力。由于联想至今没有形成自己新的、独特的创造价值的能力，因此也就不可能形成持续的、独特的客户价值，而没有客户价值指引，联想的所有业务将是一片散沙。
联想如此，中国的很多企业更是如此，没有独特的价值创造能力几乎成为了所有中国企业短寿的根源，也是企业过渡依靠价格竞争的根源。而要想形成价值的创造能力，除了具备这样的观念之外，还必须从客户的角度，建立获得客户价值的有效机制，并不断以组织的方式询问“自己的产品、服务到底对于客户意味着什么，是否真的能够负责的说服我们每一个人”，同时价值的创造能力还要求从客户价值出发全面审视从生产到销售的各个环节对客户意义，总之，价值创造能力是每一个长寿企业必须完成的系统工程，这其中需要“先天”也需要“后天”。