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淘宝、意趣无烟之战

   夫兵形象水,水之形,避高而趋下;兵之形,避实而击虚。水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形;能因敌变化而取胜,谓之神。 --《孙子》

  2003年,中国人民的网络生活已然多姿多彩,网上购物同样也已经不再陌生。电子商务巨头美国eBay在这个时候投资1.8亿美元,接管易趣,实现了进军中国市场的战略目标。1999年成立的易趣经历了中国网络经济的疯狂与寂静,可谓一支独秀,占据着70%的市场份额,而且拥有良好的品牌优势和用户基础,eBay由此在中国网络卖场中占据了绝对优势。然而事隔仅2年时间,新生的淘宝凭借着“免费”与“支付宝”2颗利齿,不断蚕食易趣的份额,如今已能与易趣相庭抗礼,这期间本土智慧与美国思维交锋,是极其耐人寻味的。

  2003年,eBay全面接管易趣,随后将其更名为eBay易趣(文中易趣即指eBay易趣),此时的对手屈指可数,而Yahoo,MSN还没开始他们的拍卖业务。eBay此前在日本、台湾两地败于雅虎之手,当然耿耿于怀,惠特曼这次通过资本力量取得在中国的先行优势,就是要与雅虎一决雌雄,可雅虎却迟迟不肯表态,求战心切的eBay不免心浮气躁。 
  由于实力悬殊,eBay的CEO惠特曼对这些“竞争对手”不屑一顾,认为易趣的攻势只要再凌厉些,就会将他们一网打尽。随即易趣动用了巨资与中国几大门户签订排他性广告协议,以封锁竞争对手的宣传通路,将其一一铲除,以便将来有足够精力对付宿敌——雅虎。

  “以迂当直” 夹缝求生

  此时马云创办的淘宝刚满2个月,不仅与易趣的经营模式最为相似,而且还采用了免费的策略,自然是此次eBay主要扼杀的对象。很长一段时间,在门户网站根本见不到淘宝的踪影。但封锁门户毕竟不等于天下宵禁,就在易趣认为行动卓有成效的时候,淘宝一面向媒体诉苦,指责易趣恃强凌弱,博取舆论同情;一面采用“以迂当直”的战术,绕开被封锁的门户,直接将广告投放到人气比较旺的个人网站及共享软件上,总算钻出了一条网络“隧道”;网络是虚拟的,但网站所争取的注册用户可是行走于大街小巷、真实的人,所以紧接着淘宝不惜血本地将广告投放到人流集中的路牌、灯箱、车身及电视媒体,不仅注意力没少赚,反而在这种常规渠道取得了局部优势,品牌和免费策略日渐传播开来。

  当然淘宝自己也明白,交易服务平台要是没有足够的说服力,仅靠免费,并不足以“挖”来多少注册用户。所以淘宝在平台方面着实花了不少心思,在参照易趣优点的同时,也修正了很多对手的问题,在界面亲和力以及客服人员的响应速度方面都相对好于易趣。

  如果双方在交易平台上相差无几,而淘宝不收商品登录费、交易费,这对于是否成交都要交纳商品登录费的易趣卖家来说,不能不说是个“馅饼”级的诱惑。但要他们弃易趣而投淘宝也不太容易,在易趣长期积累下来的信用评价和客源,说抛就抛等于从头再来。有些心思活络的易趣卖家想到了一个变通的方法,即在淘宝开分店,以易趣的信用招揽淘宝的买家,如果可行就多了个免费的渠道,何乐而不为呢。这便是“易趣展示,淘宝成交”做法的最初萌芽。

  淘宝的公关人员每隔一段时间,便出来宣布注册用户数增长多少,成交额增长多少,对易趣实施心理战术,这些数字在经媒体大加渲染后,淘宝“茁壮成长”的架势压得易趣坐立不安。截至2003年底,淘宝一共吸收了大约30万注册会员,当然其中也包含了一部分易趣的会员。

  2004年2月2日,易趣正式调低了自己的商品登录费用,这是易趣采取收费策略后第一次“降价让利”,证明了淘宝的免费策略和宣传攻势已经对其产生了一定的心理威胁。

  2004年4月yahoo与新浪合作的一拍网成立,新浪撤掉易趣广告,易趣广告围剿阵容悄然解体。

  这一阶段,淘宝为突出重围,砸出不少真金白银,但成功地抵御了易趣猛烈的攻击,还争取到了一些用户资源,达到了“以战养战”的目标,同时还表现出了处事冷静、应对灵活的企业策略。

  而易趣为实施封杀计划,只通过大量的广告来淹没对手声音,手法过于单一,当淘宝在街头和电视领域打开局面后,易趣又不得不跟随对手,慌忙补缺,仅2004年的广告花费至少在2亿人民币以上,但换取的结果不过是逼得对手一时无法在几大门户上投放广告,如此昂贵的代价未免不值。


  避实击虚 转守为攻

  淘宝虽然在宣传方面取得了突破,但实力上仍无法与易趣相提并论,如果只是血拼广告,等于以卵击石。商业竞争中讲求灵活机变的市场策略与广告策略,一味地“烧钱”无异于“烧纸”。因此淘宝必须找到一个突破口,避实击虚,扭转局面,才有可能存活壮大。

  与作为直接卖方的当当、卓越不同,类似易趣、淘宝的网上卖场只提供交易平台,对买卖双方并无绝对的约束力,如果货款或是商品出现了问题,风险只能由买卖双方承担。卖方为了保护自身利益,通常会采用“款到发货”模式,在这种情形下,即便有以往交易记录作为考量,买家仍要承担非常大的交易风险,这是谁都不愿意的。这也是之前几年,成交数量不少,但金额偏低的主要原因,买卖双方都处于小心试探的阶段。所以如果不解决支付风险问题,网上交易很难有更大的进展,市场容量也就不可能扩大。买卖双方以及整个市场都在呼唤第三方信用中介的参与,以保证交易的顺利进行,然而每个人都知道“趋利避险”,谁肯出来承担起这个风险呢?易趣没有作到,其他对手也没有作到,这无疑就是市场之虚,淘宝的契机。

  2003年10月,淘宝抓住了支付风险这个人人回避的市场空白,试探性地发布了“支付宝”服务——买家将货款打入淘宝提供的第三方帐户,确认收到货物之后再将货款支付给卖家。这无疑大大降低了买家的风险,买卖双方对此当然是举双手赞成,由此淘宝的会员注册数和成交率便节节攀升。

  易趣并非不知道这个问题,只是正忙着与eBay全球平台进行对接,无暇顾及。而eBay的另一法宝--PayPal支付系统想引入中国,政策性障碍让其举步维艰。易趣对“支付宝”的推出大感意外,但PayPal情结又难以割舍,前思后想仍是举棋不定。

  然而,易趣的犹豫并没有挽住时间的脚步,同样也不能减缓淘宝前进的速度,时隔一年,淘宝借助“支付宝”之力,注册会员数打破了300万大关,同比增长10倍还多,单日成交额更升至900万元。眼红心热的易趣再也无法忍受远水不解近渴的状况,只好退而求其次,推出与“支付宝”相类似的“安付通”,可惜新意寥寥,反响平平。

  与“安付通”的处境不同,支付宝绝非淘宝的“鸡肋”,而是淘宝的赖以抗争的命脉,从其诞生,一系列的策划已围绕其展开。2004年4月,淘宝宣布与2005年冯小刚贺岁片《天下无贼》进行全面合作的时候,并未引起外界多少关注和联想。而当2004年底《天下无贼》全国公映后,影片迅速成为舆论焦点,人们为“傻根”津津乐道的时候,淘宝迅速杀出,“用支付宝,天下真无贼”的广告遍地开花,一个“傻根”,一句“无贼”将“支付宝”炒得尽人皆知。淘宝在《天下无贼》中组合运用了常见的广告贴片、海报宣传、新闻发布以及道具拍卖等宣传推广手法,将这部电影的余热发挥到了淋漓尽致,而前后总投入不过1000万而已。尽管手法上并无明显的创新之处,然而热点的挑选,时机的把握都恰到好处,整体策划也极为出色,“支付宝”一炮走红,“安付通”相形见绌。

  易趣为了扭转“安付通”的被动局面,在2005年1月18日,推出了一个为期10天的网络促销活动:只要通过安付通进行超过50元交易的买家,由易趣贴现50元。事后证明,这种促销手段太具杀伤力,以致易趣也未能幸免。活动开始仅短短一周,咨询量就累计达130,000次,每天处理3500个咨询电话、每天在线咨询高达14,300人次。可惜易趣并没有这个思想准备,近似疯狂的成交量使其支付体系一度处于瘫痪状态。因为易趣的准备草率,规则含糊其词,参与活动的买卖双方都抱着很大的投机心理,卖家故意抬价,买家随意恶拍的行为数不胜数,相当多大卖家的商品被拍下之后无人问津,而大量的登陆费用和交易费用又索债无门,一些买家汇款之后却迟迟没有回音,遭受损失的买卖双方在易趣网论坛中发表了很多激烈的言论。原本推广安付通的活动,却适得其反,安付通的可靠性大受置疑。尽管事后易趣对一部分卖家实施安抚,但不良影响远未消除。

  2005年2月淘宝以先行者的姿态承诺,只要在交易中使用支付宝,出现问题时,支付宝负责全额赔付,很快淘宝网上70%的交易支持使用“支付宝”,支付宝的用户数攀升至200万。原本在易趣、淘宝都开店的卖家,尤其在经历了易趣1月的事故后,心头更为松动,开始考虑是否移师淘宝,以节约在易趣上的登录费用。于是不断有易趣会员投向淘宝的怀抱,“易趣展示,淘宝交易”的模式越发蔓延。

  自此,淘宝步步为营,将拖泥带水的易趣甩在身后。

  2005年04月,淘宝网和搜狐宣布结成战略联盟,紧接着在5月,成为MSN中国拍卖频道的合作伙伴。6月8日,宣布支付宝再次升级,不仅加入了物流环节,还可支持外部商家和买家使用,甚至直接置于QQ、MSN等聊天工具的对话框中,快速实现支付宝网上支付。淘宝也由此完成了“流量”带支付的战略布局。

  而此时的易趣已是江郎才尽,5月1日再次宣布登录费、月租费下调;6月9日的“安付通”升级,也只是跟随“支付宝”实行全额赔付,昔日霸主的气势荡然无存。

  如果在2年前一定很难相信,易趣在拥有绝对优势的情况下,居然会被弱小的淘宝搞得疲于应付,招架无力。

  作为弱势的淘宝,却深知变通之道,懂得虚实进退。面对封锁时,懂得迂回;在推出支付宝的时候,更是准确地把握了市场的虚实,趁对手瞻前顾后之机,出其不意,攻其不备,抢得主动,不仅打乱了易趣的整体布局,更实现了攻守双方的转换。

  而易趣的表现,实在令人唏嘘。eBay选择易趣作为中国突破口并没有错,易趣的确是按照eBay模式克隆出来的,但惠特曼却忽视了一个明显而重要的问题,易趣复制了eBay的交易平台和收费模式,但却经营5年都没有实现盈利,这意味着eBay模式在中国未见得适用。所谓“兵形象水”,水无定型,随境而迁。商业竞争就更是如此,环境与对手多变,更需要有“因敌致胜”的思想。

  eBay接管后的首要任务本该是查明中国发展的症结所在,加以解决,使对手无隙可乘,让自己处于不败之地。显然eBay的高管并不懂“不可胜在己,可胜在敌”的道理,从日本到台湾,再到中国,一直顽固地抱着美国模式不放,只知道原样照搬,而不懂因时因地加以变通,错过了大好时机,直到对手抢得先机,对自身业务造成重大冲击后,才悔之晚矣。

  平心而论,并非淘宝打败了易趣,而是eBay的高层轻敌冒进,贻误战机,将大好局面拱手于人,日本、台湾之事未必不会重演啊!



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