徐少春感悟：凡事预则立不预则废
曾经有记者将金蝶和用友老总徐少春和王文京作为主角写进同一篇文章，标题为《王“海水”与徐“火焰”》。“海水”概括了王文京温和、包容的一面；“火焰”则突出了徐少春的激情和创新。徐少春对此未予置评，但却有熟悉徐少春的金蝶核心成员认为这一总结有失偏颇：除激情和进攻性之外，徐少春同样有充分的包容性，否则不会有金蝶的超速成长。谈及企业家素质，结合自己的体验，徐少春曾总结道：“在创业时期，企业家的胆子有多大，产量就有多大； 在公司规模化之后，企业家的胸怀有多广，他的事业就有多大”。
随着金蝶的发展，徐少春的股份在逐步稀释，从90%到35%，从35%到上市后的19%。但由于金蝶的“饼”越做越大，徐的个人资产仍然在迅速增加。
在财务软件的发展史上，徐少春将自己和金蝶描述为“后起之秀”。金蝶初出道时，用友、万能、安易等已拥有了很高的知名度和市场占有率，徐少春暗中蓄势，奋力直追，金蝶随即异军突起，财务软件市场很快就有了“南金蝶，北用友”之说。徐少春毫不懈怠，继续带领金蝶拓展市场，咬住主要竞争对手，连续实现高速成长，年增长率最高达300-400%以上，从地方性知名公司发展为全国数一数二的管理软件公司，2000年营销额达1.6亿元。这一轮发展和竞争中，徐少春的满头黑发竟熬白了不少。
徐少春曾经提出的“三核理论”是金蝶高速发展的最好注解之一。他认为，在企业的全体员工都具有统一的“核心价值观念”，企业培育出“核心竞争力”之后，企业就可能实现“核爆炸”——超速成长和扩张。 2001年6月18日，作为金蝶国际软件集团主席兼行政总裁，徐少春在集团深圳总部接受了本刊记者独家专访。
观念主导事业发展的规模和方向
记 者：在您创业过程中，哪些事件最令您难忘？这些事件对金蝶产生了怎样的影响？
徐少春：在金蝶的发展历程中，拥有太多的故事。我印象最深刻的是以下几件事，每一次难忘的事件都是金蝶发展的关键时刻：
创业的头几个月，我租了两间办公室，所有的东西都是我让朋友来帮忙搁进去的，办公室里头实际上就我一个人。尽管我与别人合资，但他们都没有参与公司的经营，然而我信心百倍，并不感到孤独。当然，后来就不断有了同盟军。
1993年跟美籍华人赵西燕女士合资，我本人的股份从90%稀释到35%，成了第二大股东。坦率地说，这绝对是一个很大的牺牲，但为了事业发展，我仍然坚持那样做。
1996年，我们开发Windows版本财务软件，全国一片反对之声，但是我们坚定不移地埋头苦干，拿出了好产品，并且进行了卓有成效的市场宣传，迅速得到了市场认可。
记 者：您认为自己成功的主要性格根源是什么？
徐少春：根本的因素是长期以来，心中有一个理想，要做一件非常成功的事情。说到根本一点，就是要求发展，要通过拼搏，把事业做大。实际上，后来我开始渐渐淡漠自己的利益，把自己的利益考虑为第二位，而不是第一位。因为着重要考虑的是我从事的事业要成功。总结这么多年的历程，我考虑公司的事情，比个人、家庭的事情要多得多。
记 者：同样具有事业心，但用友、通软、安易、新中大等与金蝶的道路却有所差异，您认为与你们所处的地理位置是否有关？
徐少春：我觉得一个人的成长与地理位置有关系，但同时也与他接受的教育和文化的影响有很大关系。我在财政部读研究生时，接触的都是在会计界叱诧风云的导师，比如杨纪琬教授，给我的感觉是一个伟人的形象。我也希望能像他们那样，非常权威，能够驰骋“沙场”。后来到了深圳，这是一个开放的城市，各种各样的人，各种各样的文化，包括与港澳、国外的交流一直比较多，再加上我们后来跟美籍华人以及IDG合资，这些环节也会对个人的观念产生影响。不同的公司走不同的路，主要是观念决定的。
凡事预则立，不预则废
记 者：您常常在公司中强调“凡事预则立，不预则废”，在您的创业和经营生涯中，是否亲身经历正反两方面的案例？
徐少春：“凡是预则立，不预则废”是1998年我们在开发ERP时特别强调的理念，这是一句古话，但用在现代管理中仍然非常有效。MRPⅡ/ERP讲究“以计划管理为核心”，比方说，预计下月有多少订单，要生产多少产品，根据这些需求再来考虑物料和生产安排等事项。对于MRP II/ERP软件，这是一个非常重要的管理思想。事实上，这一理念对所有企业的管理都非常重要。企业首先要有战略目标，其次要有战略计划，乃至战略的实施，才能保证战略的完成。如果没有目标，就成了无头苍蝇。
在金蝶的发展过程中，我们每一年都会预订下一年的经营目标，并且过去我们每年都完成了。有了目标，工作就有了方向。 1998年以后，公司规模开始变大，在全国有很多分支机构，产品也不止一个，有财务软件，还有ERP。从今年开始，对外的合作越来越多，作为一个上市公司，要做的事非常多。在这种情况下，要制定一个明确的目标和计划，难度要比以前大得多。以前是一件事情，现在是很多事情，并且这些事情由很多人来管理，目标责任人越来越多，这就给我们制定目标和计划带来了难度。 “凡事预则立，不预则废”的理念给我们带来了很多管理成效，在今后的发展中，我们将继续贯彻这一理念。
在实践中，由于很多工作计划不周，也有失败的情况，但不是大的失误，不是关键问题，因此公司一直保持健康发展。
徐少春：当年，在财务软件领域，我们是后起之秀，我心里一直在想，一定要成为这个行业的领导厂商。金蝶从一个不知名的公司，发展为地方性知名公司，进而发展为全国著名公司，在行业中数一数二，达到了当初设定的阶段性目标，确实来之不易。在这个过程中，我们使用了很多战略和方法，当然最重要的一点，是我非常注重与别人的合作，我自己也因此牺牲了一些东西，但是整体来讲，我们成功了。
我们原定在世纪之交的2000年底前上市，应该说这个目标也已基本实现：2001年2月15号上市，差了两个月。实际上很多工作在2000年底完成了，只是挂牌时间晚了一些，这里面涉及很多因素。
预料不到的事情也有很多，比如对人的判断，对竞争对手的判断，对国际市场的判断等等，因为开始不了解，很可能美化或理想化了。目前，我们正在不断调整策略，加深与国外的合作，比如在硅谷设立办事处，引进海外人才等，这些都是在后来的实践中，超出了我们的预计，我们调整策略后的举动。
记 者：上市前后的金蝶在经营管理，包括组织结构、决策机制、财务管理、产品策略、市场策略等方面有哪些不同？您自己每天所做的事情，所思考的问题有哪些变化？
徐少春：上市后，首先要多处理一层关系——投资者关系，要按季报告财务成果，有时候要去面见投资分析员和基金经理，这是新增的工作量。另外，考虑战略的东西多了，很多时间花在考虑收购、兼并、合作、联盟、业务方向等问题上。
同时，上市后，我们也比以前更注重企业内部的管理了。因为公司面临又一次扩张和膨胀，如果没有坚实的企业管理基础，尤其是人力资源的管理，很难顺利实现这样的扩张和膨胀。我们今年成立了国际业务部、投资部，在组织结构上与以往有所不同。
另外，我们注重培养管理人员，让他们接受培训，让他们能够适应未来的挑战，我们给员工的培训机会也增多了。我们以前可能更关注某一个部门或某几个部门的发展，现在则更注重全集团的同步发展。
与上市前相比，决策难度增大了，要求决策程序更加合理、科学。一般公司经营层面上的重大问题，比方说，制度的改革，组织的变化，重要的合作等，通过管理团队集体决策。牵涉到一些更高层面的，比如说股票期权的发放，未来投资策略，收购兼并的目标，财务状况的披露等等，要通过董事会来决策。董事会开得也比以前频繁了，一个季度至少开一次。在市场策略方面，更关注市场拓展宣传与公司产品的紧密结合，我们更愿意去做可以帮助客户成功的实实在在的市场推广工作，不会去做故意的漫无目的的炒作。总之，我们比以往更加务实了。
职业经理人必须具备专业精神、合作精神和忠诚感。
记 者：近年来，金蝶从外部引进了一些人才，有的来自于国内企业，有的来自于跨国集团，这些人对金蝶到底产生了怎样的影响？企业内部不可避免会发生观念上的冲突，您怎么解决？
徐少春：首先，他们带来了各自所擅长的经验，这些光靠我们自身的积累是做不到的。其次，他们的加盟更加深化了我对合作的理解。
发生观念冲突时，我的原则是以对公司长远发展是否有利作为判断标准，可能在某一阶段我会犯错误，会一味的支持某一方，但是过一段时间后，我又会回头审视我的做法，从而做出调整。
记 者：您认为怎样的企业管理者才能称得上是职业经理人？
徐少春：一个职业经理人首先是一个“专业”经理人。他必须要具备专业精神，只有具有比较丰富的管理经验、经历，并且曾经在过去的管理岗位上做出过成绩或贡献。第二，需要有合作精神。任何一个层面上的职业经理人都会遇到合作问题。同事之间要合作，副总裁跟总裁要合作，总裁跟董事会要合作，跟股东要合作。合作精神的核心是“开放”——对新事物、新观念要有愿意接纳的态度。专业精神加上合作精神，就是合格的职业经理人。
所谓职业经理人，就是专门以企业管理作为职业，并致力于使所服务企业不断增值的管理者。不能片面地将从外面请来的人理解为职业经理人，企业内部成长起来的管理者，只要以企业管理为唯一、终身职业，同样是职业经理人。
有很多职业经理人认为，反正我到这个公司干几年，只要各方面都不违背公司的制度，对公司忠心，就完事了。几年后，我到哪里去，你不必太在意。我认为这是片面的理解。优秀的职业经理人，必须有一个观念，认定一个企业后，就要为这个企业奋斗终身，这是非常重要的。当然，天有不测风云，可能过两三年后，这个企业不行了，确实靠你的力量挽救不了，或者老板对你不好，那就提出来分手，在发生这件事之前，在你脑海里的观念应该始终是为这个企业奋斗终身。
总之，职业经理人除了要具备专业精神、合作精神外，还要有强烈的事业心，要高度忠诚于自己所从事的事业和供职的企业。