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赵飞 一只搅动成都商界的鹰

30岁出头的赵飞,出任成都国美总经理一年多,就已创造了三项“之最”:成都国美发展最快的一年,开拓二级市场,13家国美音像店布点蓉城;最早在蓉提出“家电卖场旗舰店”概念,重新打造全新的成都旗舰店;最先在成都发展3C数码连锁店,新开数码店5家。赵飞倡导的“鹰派”作风,使成都国美体现出了一种强硬、锐利、沉稳的风格,而赵飞更是成为成都新兴职业经理人的典型代表。

A、开店扩张加速

记:俗话说,“打江山容易守江山难”,成都国美去年的业绩怎么样?

赵:去年国美在成都市区新开大型电器商城双楠店和金沙店,新开数码3C店5家,全年销售增速达13.5%。

记:国美目前的业务重心是否已转移到开店扩张上?

赵:是的,今年我们必须加快扩张。目前,我们在成都有8家门店,自贡有1家门店,只有加快开店速度,才能够继续保持国美的绝对优势。今年上半年,我们的目标是:在四川地区新开10家店,其中成都4-5家,二级城市5-6家。对2005年上半年的销售,我们有信心在去年的基础上增长50%以上。

记:半年开店数量将超过过去4年,这样的速度是否过快了?

赵:去年我们的重点在老店改造与管理“练内功”上,现在我们有了更多的精力和经验去扩张,但是,超速发展肯定会出现一些问题,我们不会回避。目前的主要问题是人才,尽管我们招了很多人,仍然感觉不够用。

B、业绩不好影响6000个家庭

记:你进入家电行业7年,从业务员干起,直到分公司总经理,后来到了国美,从业务经理干到分公司副总、开店总指挥等。如此频繁地更换岗位,对你的发展有什么影响?

赵:正是因为这些丰富的阅历,才使自己比较了解了从里到外每一个细节的操作过程,遇到问题,也能很快找到症结,并对症下药。

记:一年以前,总部决定让你做成都老总,那个时候你怎么想的?

赵:当时很激动,压力也很大。一方面,是来自于集团总裁对我的信任所赋予的压力;另一方面,成都国美当时在集团内部的业绩仅次于北京、天津、上海,位居第四,一旦我决策失误,将会给公司带来巨大的影响。随着门店的增加,预计公司今年员工将超过6000名,如果业绩做不好,他们的收入就会下降,这将直接影响他们的家庭。

C、2005是我们的扩张发展年

记:听说你刚刚上任,就在内部提出了“两年规划”,现在实施得怎样?

赵:2003年9月我上任以后,通过对公司内部一段时间的观察,提出了一个“两年规划”———将2004年定位为管理年,2005年则是扩张发展年。

2004年,我们作出重大战略调整,甚至将开店发展都停了下来,苦练内功。去年春节后,在硬件上我们斥资1000多万元对成都国美5家老门店逐一进行了闭店改造;在软件上,我们进行人员轮岗并狠抓服务工程。到了下半年,我们的销售有了明显起色,进一步拉大了与竞争对手的差距。

记:当时也进行了一轮最大规模的“换人”,为什么?

赵:我上任后,发现主管级以上干部有一半都是两年来没有换过岗位的,这个事情必须要改,因为干部在同一岗位工作太久,不仅会消耗掉职业敏感和工作激情,同时也不利于多元化人才的培养。当时除了财务、物流两个部门经理外,对其他主管级以上的岗位都进行了大轮换。

D、不希望被看成“好战分子”

记:你一上任就喊出“让白色家电价格再降两成”的口号,业界有人称你为“好战分子”,你怎么看?

赵:打价格战,必须要给自己树个假想敌,没有对手是打不响的。但是在价格战中,跟进者往往比较被动,因此要敢于挑起战争。如果让对手领先了,应立即调整策略暗中跟进,让他去“独孤求败”。这样的做法让大家觉得我好战,其实不然。从我个人来讲,我并不愿意每天都面对媒体或者公众,搞一些杀气腾腾的表态。今天的国美已告别了与对手“骂阵”的阶段。

记:国美下一步的打算是什么?

赵:国美已占据了本地市场的绝对优势。现在我们的最大对手不是别人,而是自己。当前,我们需要做的就是在维持低价的同时,把服务提高到一个新水平。过去以“销售论英雄”的业绩考核办法正在改变,我们现在对店长的考核,除了销售额外,新增了顾客投诉率、商品退货率指标。只有最优质的服务,才是企业长远发展的硬道理。我感觉,成都市场的竞争是最激烈的,手机、电脑及数码产品的西南集散地都在成都,不少家电厂家的西南总部也设在成都,我相信“得成都者得西南”!记者李永红文/图人物侧记“居家男人”赵飞出生在一个军人家庭。个人作风强硬、果断、豪爽,不拖泥带水,因此得到了很多厂家老总的支持。

赵飞说他喜欢鹰,这也是国美的性格———强硬,锐利、沉稳。赵飞还喜欢读书,尤其是清末以来的近现代史。《毛泽东思想与现代商战》、《商用孙子兵法》他都看,他笑说,这几年在商战中,可以说除了美人计之外,其他很多“兵法”都尝试过。

尽管在成都商界十分风光,但他却坦承自己是“居家男人”。闲暇时喜欢在家做饭炒菜,“只有在那个时候,我可以忘记工作,全身心投入到另外一种成就感中”。
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