索尼品牌全球化给本土品牌的启示
二战废墟上冒出全球消费电子巨头
在日常生活中，“索尼”已经不知不觉遍布你生活的每一个角落，就像你之于自己的影子一样的形影不离：你购买索尼影业公司的《霹雳娇娃》、《黑衣人》和《蜘蛛侠》DVD，你用特丽珑电视（Trintron）收看电视节目，你用随身听（Walkman）听MP3，你用VAIO个人电脑处理个人业务，你用索尼手机和朋友保持联系……显然，索尼已经成为人们的一种生活方式。
你可能没有留意到，今天的索尼可以说是富可敌国，业已成为全球当之无愧的消费电子巨头，2002年营业收入高达620亿美元，净利润11亿美元，全球整合子公司97家，雇用员工总数高达170000人，产业类别横跨消费性电子、个人电脑、影视业、唱片业、游戏、机器人、互联网络等，“索尼”品牌连续数年排在全球强势大品牌100强的前20位。
然而，你根本不可想象的是，半个世纪以前的1946年，索尼公司两位创始人井深大和盛田昭夫是在第二次世界大战后的炮火废墟中成立了东京通信公司——索尼前身。那时的索尼只是一个小小的收音机修理店，栖身在被炸毁的百货商店里，用盛田昭夫自己的话说 “随处可见炮轰的废墟，屋顶上有裂缝，有时候真得在桌子上撑把伞才行……”
索尼在一片废墟上艰难起航，彻底将索尼产品从低质量、低档次的大路货转变为高质量、高档次、高价格的形象，在带动并树立日本产品在国际市场上的精致、小巧、高档次、高价值的形象方面发挥了巨大的、无可替代的贡献。这些与索尼立志打造强势大品牌、实施卓越的品牌全球化战略密不可分。索尼品牌全球化战略是什么？成功地品牌全球化战略实施的秘诀是什么？它到底能够给中国消费电子巨头在品牌全球化方面哪些启示？
敢于冒险一切才有可能
20世纪50年代，索尼公司创始人盛田昭夫和井深大就树立了打造全球性公司和全球强势大品牌的远大目标和宏大愿景。他们意识到，索尼要成长为真正的全球性公司和全球强势大品牌，实现真正的品牌全球化是必须全面突破的关键性难题。
但是，对于创立不久的索尼来说，尽管实现了产品创新和销售业绩上的突飞猛进式的增长，索尼还只能算是日本本土上的一个小小的暴发户。那么如何才能使索尼走上世界？有足够大的决心、足够多的勇气甚至不惜冒险是索尼品牌全球化战略必须迈出的第一步。
1953年盛田昭夫对荷兰皇家飞利浦电子公司进行了考察，已在世界范围内建立起广泛声誉和美誉的飞利浦竟然坐落在一个又偏又小的老式农庄里的眼前实景，给了盛田昭夫莫大的启发，使他信心倍增，更坚定了把索尼打造成全球强势大品牌的信念。他在给井深大的信中说：“如果一个人在又小又偏的农庄，连他都能建成一个大型、高科技、有全球声誉的公司，就像“飞利浦”那样，可能，只是有这个可能，索尼在日本也能做得到。”
正是在这种冒险精神的鼓舞下，1953年索尼公司冲破重重险阻和困难，实现了一个名不见经传的日本小公司从贝尔实验室购买晶体管的关键技术的“神话”，在1995年成功推出全世界第一台晶体管收音机，1957年推出第一款便携式晶体管收音机，奠定了索尼在世界消费电子行业的领先地位。
品牌全球化战略：全球本地化
20世纪80年代，在商学院教授大声呼吁品牌全球化的“着眼全球，着手本地”策略时，索尼开始推行品牌全球化的理念：“全球本地化”。并在集团公司范围内对企业结构进行了“全球本地化”的改革。公司引入战略业务单元的概念，把海外独立的业务部门纳入母公司的控制下。
所谓“全球”，是指立足于全球战略，在这个战略的基础上进行协调，在公司哲学、关键的核心技术和战略上应该在全世界各个市场上保持相同和共用。公司的东京总部除管理日本公司外，监管全球经营，使各个区域与总部之间互相取长补短、资源共享，实现全球协作。同时，把日本作为研发与生产技术研制的首要中心。
所谓“本地化”，就是指营销、广告、促销和产品执行应基本上使本地有充分的自主权、主动权，以更快速、更好地适应当地市场的需要。本地化战略的第一个层次，是在经营方面做到本地化，即从市场调查、产品研发、原材料采购、生产、分销和销售都推行本地化。这样，就要求索尼在世界各每一个地区设立一个总部，总公司授权这些这些经营总部决策关于生产、销售、物流、技术和融资的相关事宜，来提高经营效率，满足所在区域的消费需求。本地化的第二个层次是实现海外公司经营管理人才的本地化。人才本地化的提出主要是由于在国际化初期迫于雇员外派高昂得无法承受的成本压力，再加上派出去的雇员根本就不如本地人对当地市场所了解、熟悉。尽管索尼公司在美国总部使用美国人作为总裁的偿试失败，索尼仍然在其它区域坚定不移地聘用当地人担任区域总部的总载。在人才本地化的推行上，索尼做了些平衡，强调既要对当地市场知识熟悉，又要对当地文化与总部文化的融合保持上敏感，更愿意和总公司的高层管理人员积极协作。
跨越国界的产品创新
全球本地化作为指导索尼公司前进的重要理念，同样适用于技术和产品的研发，包括一个区域技术中心到另一个区域技术中心的技术转移。
正如创始人盛田昭夫所说：“必须要在当地研发产品来满足当地市场的需要，符合当地的要求。如果我们能把这样的本地化特长，如英国的数字技术、美国的图形和特效技术传到其他地区去，我们就能在研发方面实现全球协作。”
公司创立的初期，技术和产品的研发活动都是以日本为中心。从20世纪80年代起，索尼开始把技术和产品的海外研发作为品牌全球化战略的重要组成部分，来适应和完善索尼不断增长的全球制造业部门。这样做的好处是能够大大缩短研发周期，更充分地利用全球研发人才、资源和能力，调动全世界各个角落天才的工程师、市场营销人员和智囊团为它工作。到1990年时，索尼已经在美国建立了三个技术中心，在德国和英国也分别建立了各自的技术中心。
除了海外技术中心的建设外，索尼还大力推行跨国界的技术协作。1978年，索尼为在海外发展应用于广播和工业设备的技术，创建了索尼广播有限公司，在进行广播系统设计研发的同时，也销售广播设备。为此，索尼动用了全球的四个研发实验室，主要的实验室在原木市，另外分别动用了美国加州圣荷塞、英国贝辛斯托克、澳大利亚悉尼的开发实验室。跨国界的技术协作，使索尼成功地开发出了第一个广播用数字合成的VTR，索尼的广播系统和HDTV，成为一个成功的范例。
宁舍短期利益确保高档形象
索尼公司的使命是为消费者生产实用、创新的产品，因此索尼在进入任何一个国家和地区时，都坚持这一使命，而且要确保索尼产品本身的精致、高级别、高质量的品牌形象。
如果让索尼在迅速扩大销量和保持高质量、高档次的品牌形象作一个慎重选择的话，索尼宁愿选择后者、牺牲短期利益，也不愿意靠生产质量差的产品、甚至自低身份成为本地非常畅销的大路货而赚取大把利润。
1955年，索尼创造出全球第一台小巧实用的晶体管收音机。创始人盛田昭夫亲自带着样品去纽约开拓市场。大多数零售商认为当时的美国家庭房子足够大、有足够的空间，消费者需要的是大个儿的收音机，而不是个头那么小的产品，因此他们大都对代理这种产品不感兴趣。
当时有一个经销钟表的销售商独具慧眼，看好索尼的这款晶体管收音机。愿意出价购买10万台收音机，当时的货款几乎相当于索尼全部资产的数倍，条件是收音机上要打上销售商自己的标志而不是索尼的名字。如果当时索尼接受了这个条件，马上就可以拿到研发新项目所需要的全部资金。盛田昭夫果断地拒绝了这家销售商，并告诉他们说：“50年前你们的牌子和我们的名字现在这样毫无名气，我向你保证从现在开始再过50年，索尼的牌子也一定会象你们的牌子那样出名。”2001年，那家销售商还是一个钟表商，年营业额1000万美元。而索尼的营业额则达到600亿元，成为一个声誉卓著、傲视全球的消费电子巨头。
盛田昭夫后来找到了索尼在美国的第一家分销商——戴尔莫尼科国际公司，随着晶体管收音机知名度的提升和销量扩大，索尼发现戴尔莫尼科国际公司对低价、打折促销以卖出大量产品更感兴趣，而不是对质量更关注，双方发生了思想上不可调和的矛盾。在1959年索尼成功研发出世界上第一台晶体管电视机时，索尼果断地终止了与戴尔莫尼科国际公司的合作，不惜花费巨大代价在美国市场建立了索尼公司独立的分销系统。
跨越国界的品牌沟通
索尼品牌沟通战略，是通过三个层次的沟通战略来创造市场份额和提升索尼品牌的价值。这三个层次的沟通战略分别是：品牌个性化，品牌营销和市场份额营销。品牌沟通至关重要的作用，就是在支持正在持续发展的业务和积极的发展新业务的同时，最终要确保索尼品牌价值的不断的提升。
第一层：品牌精髓。顶部也即品牌沟通战略的第一层，就是索尼品牌的精髓和核心。关于索尼的品牌使命、业务领域、品牌DNA、品牌定位共同构成了品牌的核心。如索尼的品牌使命：索尼梦想世界，个人娱乐平台；索尼品牌DNA：不断进取，追梦创新；索尼品牌定位：do you dream in Sony? 索尼品牌管理原则要求，无论索尼品牌扩展到任何一个国家和区域，关于品牌的核心不能改变。
底部的两个层次是产品导向的沟通，应该反映到顶部的品牌个性。区域高层和当地销售公司对底部两个层次的计划和执行负责任，区域高层还有责任促进这三个层次战略沟通在所在区域的国家内付诸实施的：
第二层：品牌营销。连接用战略性的品牌沟通基金促进战略产品的选择。它的目的是既创造一个新的市场又沟通索尼关于未来的梦想。它的结果就是激起人们心目中朝着关于索尼潜在的、高度的期望。
第三层：市场份额营销。目的在于在不同的产品类别上增加相应的市场份额。这样做的使命是竞争并胜过竞争对手。在所在产品类别建立市场份额的第一位品牌是至关重要的，诸如索尼Walkman在随身听的类别，Vaio在个人电脑的类别，特丽珑在彩色电视的类别。
为了确保品牌沟通战略的有效实施，索尼在组织结构上建立了相应的部门和人员与之相适应。在索尼公司总部成立了品牌管理办公室，负责监控索尼品牌在全世界范围内各个区域市场的品牌使用状况，管理索尼品牌的战略规划和形象识别体系的建立和维护。另外，公司成立了市场委员会，让不同业务部门的经理们更好地共同工作，搞好产品的促销和服务，把产品和服务有效联系起来，共享优势资源。
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