雅戈尔：走在转型中
〖还是自己的品牌好〗
2001年我们请了很多专家为雅戈尔做五年规划，有人建议我们去引进洋品牌，国外的朋友劝我们代理国外的品牌，我的压力很大。自己感觉十多年下来，尽管我们很努力，雅戈尔品牌还是有点落后于时尚的感觉，因为社会发展快，国外的品牌、新兴的品牌发展快。而上世纪90年代初，我们雅戈尔还是站在前列的。到底放不放弃雅戈尔？我有一番思想上的斗争。
2002年六七月份我去日本、美国、欧洲走了一圈以后，反而跟很多人的看法不一样。很多人都认为国外的品牌强大，都要进入到中国市场上来，但是我到日本去考察，发现日本的一些纺织企业已行将倒闭，他们的品牌在空壳化，基本上失去了生产的支撑，开发能力逐步在减弱。既然生产不在当地了，面辅料供应也不会在当地，生产中心正在转移，我认为我们赶超日本的时间已经不远了。
美国很多的品牌上去快，消失也快，像GAP这样的品牌，也面临倒闭。我们去了美国一个有130多年历史的大公司，年销售130亿美元，产量8000万件。它的旗下有8个牌子，占了美国衬衫市场1/3的销售份额，100多年来就在美国当地销售，没有跨出自己的国土。9·11后它的经营状况很不理想，一天天在萎缩。现在它要寻找合作伙伴，它的总裁跟我沟通合作，一是想把雅戈尔作为它的基地，二是想利用雅戈尔在中国市场发展。
我也去了欧洲几个名牌企业，一个是杰尼亚的毛纺厂，我去参观时他们说是国庆放假，实际旁边有三家企业都在生产，实因企业很不景气，它的纺机都蒙着灰。我还看了意大利最好的面料企业CERRUTI1881，它们原来面向的是欧洲市场和美国市场，现在美国市场开始萎缩以后，其产量也在萎缩，下一步美国要在中国采购，它们的压力更大。我们的压力可能是年轻的企业走路不稳健，有点毛毛躁躁；他们则是六十多岁的老人，有点哆哆嗦嗦。这是我自己对整个行业的评价。这时，我反倒感觉我们中国企业生命力更强，我们这个产业还是一个朝阳产业，还刚开始起步。
我从欧洲回来后，确定不考虑用国外品牌，还是用我们自己的品牌，把雅戈尔提升，用“GOLDEN YOUNGOR”。初步构思用五年时间，用世界上最先进的面料、辅料，包括品牌形象、服务，达到世界上一流的水平。现在中国中档产品的水平在国际上已远远超过国外的，欧洲、美国中等以下产品几乎都是在亚洲做的，只有一些高档产品在本地做，而高档产品也开始顶不住了，因为成本太高，可能也要转移。
〖想做产业链〗
现在我们主要的盈利能力都是自有品牌，与国外的合作品牌作为一种辅助品牌。我们与国外企业合作并不是为了打它们的品牌，而是要满足不同层次的消费者，更重要的是借鉴它们的信息，因为我们的品牌更多的还是本土的感觉。
雅戈尔企业可以有很多品牌，但雅戈尔品牌还是我们的主导品牌。雅戈尔日后的发展方向是一个财团企业，现在我们已经准备搞一个财务公司，以后可能要收购一些国内的、国外的企业，这样，慢慢地我们会逐步成为一个多品牌的企业。国际上也是这样的，像BOSS，原来是个德国的品牌，在1994年、1995年的时候它的产品品质还不如我们雅戈尔。三年之前意大利一个企业收购了这个品牌，经过重新塑造，变成了世界上最大的男装品牌，在世界各地都能看到这个品牌，在德国商场里几乎1/3的柜台都卖它们的产品。中国不一样，这么多的柜台都要一家家的分，谁跟他关系好就给他位置好一点，所以中国真正的强势品牌产生还要有个过程，等商业改造完成以后可能会有个变化。但我们的通道并不是随着商场的关闭而消失，所以我们花了11个亿在全国买了很多店铺，来满足我们自己的销售渠道。雅戈尔现在的销售渠道自营的占了36%，已超过了占32%的商场渠道销量，特许的占15%左右，还有团体购买的15%。雅戈尔现在走的路说得时髦一点是做产业链，说得难听点像小而全。
选择什么品牌战略，要看企业的定位，比如：你的定位是地方品牌，规模只有1个亿，就没必要多品牌。雅戈尔零售做到了20个亿还是一个品牌在做。品牌战略要视企业的定位、规模而定，不是说为了多品牌去多品牌，也不要死抱着一个品牌，这是一个前提。即使是多品牌，也要首先把一个品牌做好做强，主干粗、根深，才能叉多；主干不粗，品牌多了以后风险就很大。雅戈尔坚持要把雅戈尔的主干做大，包括：金色雅戈尔和绿色雅戈尔，它是在一个主干里面的，并不是说跳出来另做一个品牌。当然企业要根据自己的特点，各有各的做法，很难去模仿，很多企业模仿国外企业，到后来还是要根据自己的情况走自己的路。
〖逼出来的多品牌〗
雅戈尔是根据时代的发展与时俱进。20年前我们要适时地去占领市场份额，市场需要为什么不去做？现在市场容量饱和起来，我们就要提升，往高的方向去做。大和强之间是不是有矛盾？我认为：不一定有。
国际品牌一种是设计师品牌，如：阿玛尼、范思哲；一种是品牌企业，像：BOSS。雅戈尔可能会像BOSS一样，我们的目标是欧洲的BOSS，做一个品牌型的企业，而不是做一个设计师的企业。古琦面向的是个性化的特殊群体，雅戈尔相对来说是面向大众化的产品，不是某一个群体。国外不可能做到一个品牌谁都喜欢穿，他们以客户为基础，把客户划分了。我们在抢占市场，还没有到抢占用户的程度，我们的用户流动性很大。中国产品的个性化也不足，产品趋同，拼价格，都在打折，便宜就有人买。中国个性化还有一段路要走，现在已经慢慢在细分了。像我们以后把品牌细分，如金色雅戈尔档次较高，现在的雅戈尔是中档的，绿色雅戈尔是比较年轻的，以后依据特殊的群体再做细分。多品牌是逼出来的，不是自己愿意的，一个品牌不能再扩大了，要发展必须另起炉灶时，再来分，但这个品牌一定要把它做好，一个没做好又去做另一个，风险就大了。
目前认识上有两个误区：
一是把品牌形成看得过于简单。品牌的成功是要一代人甚至几代人的努力才成，它有很多内涵，它的品质、创造、服务、文化，要不断地创新，很辛苦，像种花一样要不断地培育。国外都通过几代人的努力，而且要有强大的支撑，好的品牌都有财团在支撑，中国的企业还没到这么一个层次。
二是对国内市场的误区，崇尚西方，认为意大利、法国一定好，中国的肯定不行。当然中国确实有一定的差距，所以许多人愿意运作国外的品牌，这个过程是很正常的。但随着市场的成熟，消费者会成熟。中国的企业也在艰苦地耕耘，包括温州的企业、雅戈尔都在努力地提升，用最好的面料、最好的辅料，新的工艺会逐步提高。例如：家电行业，过去大家青睐国外的家电，现在我们国产的也很好。20世纪80年代服装是金利来、皮尔卡丹的天下，现在这两个品牌都被我们挤压到比较小的空间里。我相信5～10年中我们也可以把几个大的国际品牌压住，中国有自己的内涵。这五年中一定会有很多国外的品牌进来，后五年在奥运会前后我们的民族自信心会增强，媒体也要理直气壮地宣传中国的品牌。
〖渐行个性化生产〗
上世纪90年代以前我们是根据市场的需求来组织生产，现在正逐步转型，因为市场已经饱和了，需要更好地引导消费，以创造需求。这里面难度较大，目前大多数企业还是短缺经济下产生的，还保留一些适应短缺需要的产品意识，即只能是满足共性的生产，缺乏创造性地个性化生产的思考。
中国的设计师在服装行业还没占到主导的位置，大多数还是根据企业来整体地判断市场，而不是预测市场，按发展的趋势组织生产，因此真正满足个性需求，难度是很大的。
在中国有人感到没有衣服可买，其实在国外也是买不到衣服，因为需求和生产不合拍。需求有个灵感，是即时性的；生产有个基础，要半年一年的组织过程，里面永远有个不平衡。除非是时装订做，但价格昂贵，在中国现在做不到这个程度。现在我们已开始量体订做，以后份额会逐步加大，但大多数消费者还是买大众化的产品，这是一个主体。
国外品牌多，市场竞争后定位就变化了，每个品牌定位在一个市场群体，就有一批永远的顾客，就和顾客保持着一定的关系。现在我们国内还是抢份额、打折，没有把市场细分，没有建立起忠诚的客户。为什么国外的消费者一部分要在超市买？因为便宜。而在百货公司买的是服务，在专卖店买的则是顶级产品，层次都不一样，所以以后每个企业都会不一样。原来雅戈尔的产品从20到60岁都可以穿，现在定位都在变化。
另外，最近雅戈尔信息化发展也很快，信息化方面我们进行了一些投入，今年我们已经开发成功异地量体裁衣，北京、上海、杭州等地只要把数据输进电脑，经过合成，厂部马上就可以制版生产。量体裁衣原来师从日本，现经我们改造后，技术上已超越了日本。
〖立志百年企业〗
至于雅戈尔为什么要搞纺织？前几天我跟法国服装公会主席戈巴克进行交流，其实法国一些大的品牌在五年前也在收购纺织企业，包括：爱玛仕、夏奈尔等。国外都已经开始纷纷把一些特许的品牌收回。授权很大的一个特点是短期行为，授权企业不可能花很大投资去开发，授权给人家自己也不可能做很大投入，最终都收回来自己制造品牌，自己向上游产业发展，自己去占领世界上最好的地段。像美国的第五大道，花一亿或几千万美金把商铺买下来。雅戈尔正在运行的方式正好与它们不谋而合，并不是我们在一厢行事，而是符合了世界潮流。
我们搞面料也是出于无奈，一是因为国内的面料跟国外的有一定差距，而进口关税导致成本很高。二是国内企业把产业纷纷向下游发展，都搞成衣制造了，跟我们竞争，逼着我们走小而全的路。最根本的我们还是想找一条自己独创的路，服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。雅戈尔在面料方面能够赶超世界的水平，同时要形成自己的核心竞争能力，独创的能力。三是面对纺织、服装企业的竞争，中国没有处理好合作伙伴的关系，包括供应链，很多东西没有规范，这也许比什么都重要。
雅戈尔原来的方向是要创自己的世界品牌，“创世界名牌，建跨国集团”，近几年我冷静地对我们的企业做了一些反思以后，认为雅戈尔把跨国集团作为目标，与我们现在的距离还是有些差距，所以调整了一些思路，雅戈尔下一步的目标定为“创国际品牌，建百年企业”。我认为一个企业健康长寿比跨国本身对企业对员工对股东更有利，也更重要。
（本文作者系雅戈尔集团总裁）