寻找新的消费群体
《经济观察报》：我们注意到，从2004年1月2日起，中央电视台6套开始频繁播出蓝天六必治的绿茶牙膏广告，那个“牙好，胃口就好，吃嘛嘛香”的李嘉存又出来了，唤起了数年前人们对蓝天六必治的回忆。为什么你们决定再请李嘉存出山？
梁玉树：实际上，这则广告在天津已经播出半个月了。现在，不仅中央台在播这则广告，湖北、湖南、山东、河北、甘肃、陕西、新疆等地的卫视都在播。从效果上来看，它对消费者的冲击力还是很大的，才半个月就常听人讲“蓝天六必治又做广告了”。其实，蓝天六必治一直在做电视广告，比如蓝天六必治的生物酶牙膏广告，播了三个月，消费者还是没有印象，反而来问我们，蓝天六必治怎么不做广告了？所以，这次我们又请来了李嘉存。在绿茶广告中李嘉存的风格没有改变，几乎是蓝天六必治的翻版，它唤起了老客户群对蓝天六必治的记忆，但对扩充蓝天新的消费群作用不大。
《经济观察报》：看得出，蓝天集团想利用绿茶牙膏做大文章。请问，与当年的蓝天六必治全效相比，绿茶牙膏有何创新之处？它对蓝天的战略意义在哪里？
梁玉树：绿茶牙膏的卖点在于，经过2003年的非典考验之后，人们对绿茶的保健功能有了更全面的了解。蓝天集团研制的绿茶牙膏不同于以往的药物牙膏，不是添加氟化物或其他药物，而是添加了从绿茶中提取的天然的绿茶素。绿茶素的功能在医学上已被公认，它可以达到清热去火，去除牙菌斑，保护牙齿不受细菌侵蚀等效果，同时，它没有其他药物牙膏的副作用。绿茶牙膏的第二个特点是，口气特别清新爽口，传统的牙膏多采用薄荷香或水果味，而绿茶牙膏的冰茶茉莉香很少被应用，其透香能力特别强，很快就能吸引住人。另外，我们在绿茶牙膏中应用了800目的超细磨擦剂，它不仅能减少对牙的损害，并使香气更容易扩散。我可以自信地说，蓝天绿茶牙膏从品质、膏体、香型到扩散能力在国内市场同类产品当中都属上乘。
绿茶牙膏对蓝天的意义绝不止于此，我们有意借助绿茶扩展蓝天六必治的产品线。过去，蓝天六必治系列产品均属功能型，它的消费群体往往是40岁以上的人，而绿茶牙膏可能会吸引年轻一些的消费群体。
《经济观察报》：近年来，中外日化企业的竞争异常激烈，在营销策略和广告投放上表现得最为明显。蓝天六必治也曾经因为一则广告而畅销全国，但是近年来，蓝天的市场表现欠佳，为什么？
梁玉树：蓝天集团每年的营销费用（包括广告、促销在内）占到全年销售收入的25％，在产品附加值较低的牙膏行业投入不算少。可是，实事求是地讲，蓝天的营销力度较弱，市场比较粗放。在2003年底的公司大会上，我提出，蓝天营销水平的提高一要靠我们自身努力，另一方面要依靠社会力量进行策略上的完善，成本、销售、生产各个环节的负责人及全体员工必须了解并且配合这种提升。
不久前我们与专业的策划咨询公司浙江奇正签订了合作协议，对产品定位、市场整体策划包括市场精细化管理进行整体考虑。
技术为王
《经济观察报》：80年前，从蓝天的前身“同昌行”推出我国第一盒牙粉开始，蓝天一直把技术创新视作企业的生命。请问，新时期的蓝天将如何保证技术创新？
梁玉树：分析竞争态势，我们这个老企业面临着几大挑战：改革开放以来国际跨国公司的纷纷进入中国市场，如宝洁的佳洁士、联合利华的洁诺和中华、高露洁、东南亚的黑人、韩国的ＬＧ、日本的狮王等。与这些大牌公司相比，我们从经济实力和市场营销策略上都有差距；与此同时，国内新兴企业也进入牙膏领域，它们包袱较轻，机制比较灵活，有条件采取低价策略对我们挑战。蓝天包袱重、人员多，拼实力拚不过外资公司，拼价格又拼不过国内小企业，所以，我们必须有自己独特的经营思路，就是要开发在市场上技术领先、功能独特的产品。从蓝天的历史来看，我们确实一直在走这条路，80年来之所以没有被淘汰，正是因此。所以，多年来公司内部已经达成共识，把技术创新、开发新产品作为工作的重中之重，靠实施名牌战略，靠好产品争取市场的主动。
蓝天每年把全年销售额的3％－5％用于科研开发。蓝天集团的科技中心有800多平米的试验室，每年用于购置仪器设备、改造制作工艺的投入都是上千万的投入，几年来投资累计超过1亿元。在产品研发方面，我们借助社会力量，走产学研结合之路。蓝天自有的研发一线人员有30多人，但是，现在的新产品科技跨领域比较多，仅靠自己日化专业的工程师是远远不够的。蓝天科研中心与天津市各医疗单位与科研单位都有密切合作，天津市口腔医院、天津市场生物科学研究院、天津理化研究院、南开大学、市防病中心等都是蓝天的合作伙伴，每一次新产品技术论证或技术攻关都会请各方专家参与。
《经济观察报》：牙膏的附加值不高，一支牙膏3元钱左右，每年2－3亿元的销售收入要卖掉数亿支牙膏。蓝天有没有想过投资开发利润空间大一点的产品？
梁玉树：我们正在调整产品结构。明年的思路是将终端市场（大超市）和流通渠道市场（小的零售店和农贸市场）有计划地分开。农村大众市场采用低价产品，在中心城市的大超市推广中高档产品，比如蓝天六必治美白牙膏、绿茶水晶牙膏、生物酶水晶牙膏和美白液等都是附加值比较高的产品。
我们也少量地尝试了爽口液、香皂、洗发水等产品，但没在本部生产，而是委托合作公司操作经营，蓝天只做质量把关。这些产品均处于初级试探阶段，占到集团销售额不到10％。我们认真考虑过，蓝天要想发展，应当尝试产品多元化，但是，洗类产品需要企业具备很高的技术能力、资金能力和营销能力，从现在蓝天的资金实力、现有的人力资源考虑，搞多元化还不合适，品牌延伸应当谨慎。
体制之痛
《经济观察报》：2000年，你领导蓝天企业进行了股份制改造，把这个80多年历史的国有企业90％的股份交给了职工，当时是否遇到过阻力？
梁玉树：蓝天改制在当时的确有一些突破。2000年，天津市对中型企业的股份制改造还没有一个成文的政策，但我们的上级主管一轻总公司对蓝天改制非常支持，包括市经委、财政局、国有资产管理局、天津市体改委四个部委多次研究我们的改制方案，研究在资产处置过程中给职工什么样的优惠政策、允许股工持股的比例、公积金如何处理以及税收上的优惠条件等问题。蓝天改制后天津市出台了很多政策，给后来改制的企业树立了参照，打下一定基础。
现在看来，我们当年的改制存在几点不足：第一，经营者持大股没有得以突出，这与现代企业制度对经营者产权要求的差距较大。我所持的蓝天股只占1．5％，每个职工持股比较平均，蓝天有1108名股东，还像是个大锅饭的集体企业。当然，这比国有企业政企业不分要强，还是往前进了一步；第二，职工身份没有彻底转换。老的国有企业职工与企业都是无固定期的工作合同，后来改制的企业在国有资产处置时，可以进行职工工龄买断，职工获取一定比例的补偿后与新公司签订短期聘任合同，转换身份的职工与企业是市场化的劳动关系，新公司有权决定聘任或解聘职工。因为历史的局限，蓝天的改制还不彻底，我这个董事长名不符实，在决策上主动性较差，管理职工有一定难度；全部股东的弊端还在于，企业的短期行为多些，更关心每年分红，不愿进行技术方面的大投资。
《经济观察报》：对蓝天现存的体制问题，你是否在考虑其他补救的办法？
梁玉树：为了企业未来的持续快速发展，我们还要尽一步改制。具体做法是吸引国内外的资金，通过收购职工股份，对蓝天集团进行资产重组。我们的目标是，寻求国内上市公司或国外有规模的实业公司为合作伙伴，通过股权置换，把蓝天零星的小股东置换出来，再走上市的路子。
眼下，我们正在运筹这件事，但还没有找到具体的合作伙伴。
遗憾
《经济观察报》：正如你所说，改制后的蓝天集团像是一个大集体的企业，你如何管理这样一个包袱重、人员多的集团企业？
梁玉树：我在蓝天一方面抓产品开发和科技进步，另一方面抓企业内部改制。改制期间，蓝天二十几个部门削减到十几个，缩减了50％，中层管理人员压缩了45％，被缩编的人采取内退或降职。员工都实行内部的双向选择，采取岗位聘任制。蓝天的老职工在三五年内都将达到退休高峰，那时蓝天企业就自然过渡为正规管理，机制上能进能退、能上能下，职工的知识结构也更新了，那样，企业就活了。
《经济观察报》：你从1982年大学毕业分配到蓝天工作，至今已有20年。这20年中你感触最深的事情，成功的或遗憾的是什么？
梁玉树：我最感到遗憾的是企业在发展高峰时的1996、1997年，没有抓住机会更上一层楼，到现在我想起来都比较后悔。那时候，蓝天六必治每年的销量都翻番，仅六必治一个产品在几年内由几百万支卖到1．4万支。没抓住机会，主客观因素都有。客观在于1996年上级调班子，我1997年离开蓝天上调到一轻总公司坐机关，1999年才又回到蓝天。主观原因是，企业内部的机制改革没有彻底，2000年我回来后才接着改。另外，我走了以后，上级通过行政手段把效益不好的一些企业与蓝天绑到一块；蓝天内部人员的配合协作也出现了问题。
为什么回来？因为我不适应做机关，更喜欢做实业。我感到在第一线不论做大事做小事，干好了就有满足感。回来后，我一直想振兴蓝天，但一直没有找到比较有效的途径。我想，客观上讲永远都有机会，关键还在内部，转变观念，变革机制、提高管理水平，只要我们准备好了，一定会有机会。
蓝天集团公司简介：
天津蓝天集团股份有限公司是以天津市牙膏厂为基础而组建的，2000年12月18日成立。蓝天公司的前身“同昌行”1921年推出驰名的“火车头”牌牙粉，是我国牙粉、牙膏行业的先驱。1957年，蓝天推出了我国第一支含氟牙膏；1962年推出“蓝天”牌高级牙膏；1992年推出“蓝天六必治”牙膏。蓝天集团目前牙膏生产能力达3亿支，产品行销全国，并出口东南亚、东欧、南美和美国等地。
蓝天发力
艾君／文
梁玉树自嘲，蓝天集团公司董事长的称谓对他是名不符实的他手里持有的蓝天股份不过1．5％。这种事在那些国有企业出身的厂矿企业当中绝不鲜见。不过，令梁玉树欣慰的是，他在全厂1000多名职工心中的威望可不低，从1982年进厂至今，梁玉树与蓝天人结下了20多年的兄弟感情。
2003年，梁玉树在蓝天内部实施的改革却不可避免地伤了部分蓝天人的心。这一年，蓝天集团的销售收入比上一年下降了30％，面对严峻的市场形势，梁玉树痛下决心，在公司内部进行三项制度改革，削减部门和中层管理人员，并采取双向选择的岗位聘任制，凡是没被聘用的职工都进入公司的劳动培训中心待岗，并鼓励职工内退。现在，蓝天内退和待岗的职工达到300多人，这大大刺激了蓝天700多位在岗职工的积极性，公司管理水平也有了大幅提高。
虽然过去两年的市场表现不佳，但梁玉树对蓝天的未来还是充满了信心：“蓝天最困难的时期已经过去，现在，蓝天的产品改造已经到位，马上推向市场，内部领导班子已经统一思想，企业改制已是箭在弦上，蓝天今、明两年发力应当没有问题。”
原文发表于《经济观察报》2004-01-12第143期