永续经营的不二法门——打造企业的核心竞争力
“强大”一词往往会引起人们概念上的混淆，《财富》杂志评选的“世界500大”也往往被人们理解为“世界500强”。其实，“大”未必“强”、“大”而不“强”的案例比比皆是。美国安然（Enron）公司2001年尚名列世界500大第16位，可谓世界能源界的“庞然大物”，但就是这样一个恐龙级的企业却在瞬间轰然倒塌了（公司在去年年底申请破产保护），安然的破产为“大”与“强”的辨证关系做了最好的注解我们还可以看到，自从去年年底以来，日本以富士通、NEC、日立等企业为首的IT巨头们纷纷出现了巨额亏损并陷入困境，裁员风暴一浪高过一浪，而与此同时，创新不断的IBM却一路高歌猛进。通过对比分析，人们不难发现，“核心竞争力”才是影响企业长远发展的最为关键的因素。
企业的“核心竞争力”是指企业独具的、支撑企业长期竞争优势的核心能力。它可更详细地表达为：企业核心竞争力是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、独具的、使企业获得持久的竞争优势并使企业长期取得竞争主动权的核心能力。企业的一般竞争力（如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等）只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的一种竞争能力。我们可以按表现形式来将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力（三者之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力）。本文将从“特征”、“本质”和“管理”三个方面来对“核心竞争力”进行简要描述，并通过美国和日本IT巨头的案例来帮助读者理解“核心竞争力”这一概念。
一、核心竞争力的特征和本质
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备以下三大特性：
1．价值性：
核心竞争力具有战略价值，它既能为顾客带来持久的利益，也能使企业在竞争中掌握主动权，并为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。
2．独特性：
企业的核心竞争力隶属于企业自身，它是经过长期培育和积淀而形成的。企业的核心竞争力孕育于企业文化，并为企业员工共同拥有，难以被其他企业模仿和替代。
3．延展性：
企业核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。它会有力地支持企业向多元化目标努力，并保证多元化战略获得成功。
在经济生活中，真正能全面认识“核心竞争力”特性的企业很少，能全面识别、培育和维护企业“核心竞争力”的企业更少。
为什么有些企业能长盛不衰，而有些企业只能昙花一现？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底。其实，竞争的本质是为了生存和发展而对资源展开的争夺，企业竞争力本质上是指企业在环境中争夺资源的能力。传统企业竞争力理论无法对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答，这是由其研究对象的局限性决定的（其研究对象是企业短期资源优化配置能力）；“核心竞争力”理论则将研究对象从短期资源优化配置研究延伸到了长期资源优化配置能力，从而有效地回答了上面的问题。要使企业获得持续的发展，就必须要有比竞争对手更强的长期优化资源配置的能力，即必须拥有自己的核心竞争力。
二、核心竞争力的管理
目前，我国多数行业中的企业（如机械、汽车、家电行业企业）还不具备自己的核心竞争力。前不久闹得沸沸扬扬的“DVD专利费”事件给中国企业再一次敲响了警钟：中国企业迫切需要形成、管理自己的核心竞争能力！
核心竞争力的管理包括识别、规划、培育、部署和维护等五个环节：“识别”就是判断企业自身的优势、劣势、能力和资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素；“规划”是在“识别”的基础上进行前瞻性的核心竞争力发展规划，以保证企业在激烈的竞争中做到长盛不衰；“培育”新的核心竞争力需要长期做细致的工作，关键在于持之以恒；“部署”就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用；“维护”是指企业为保护和维系核心竞争力的领先地位而定期、不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其在进行重大战略决策时更需要进行检讨。
需要特别指出的是，机械、汽车、家电等行业的企业竞争力往往与他们所拥有的技术密切相关，所以，培育以核心技术为特征的“核心竞争力”常常是这类企业的核心竞争力管理的主要内容。要形成核心技术竞争力，可以有以下思路：分解现有技术组合（对企业现有产品的所有生产技术进行分解，并将分解出来的技术按技术类型而不是按产品类型进行归类）；识别关键性技术（对分类后的各类技术进行判断，识别出企业的关键技术）；培育核心技术（在关键技术的基础上规划、培育企业的核心竞争力，企业应该根据对竞争对手和未来商机的分析判断来设计自己的核心竞争力）。
三、来自美、日IT巨头的启示
从2001年下半年开始，曾经傲视全球的日本IT巨头们终于发现：外延式的扩张和成长经验在新经济时代不再灵验，规模正在变成累赘，成本与日俱增，效益却江河日下。在经历了巨额亏损和裁员风暴之后，富士通、日立、索尼等企业开始全面转型——削减部分业务并着手培养自己的核心竞争力。
富士通、NEC、日立等企业曾经是日本国的骄傲——在PC王国中，日本的IT军团至今仍占据着相当有利的位置。然而，在“数字时代”向“互联网时代”过度之际，IBM、思科、SUN、Oracle等网络时代（Internet）的快车将日本IT军团远远地抛到了身后。Internet记载着IBM、思科的辉煌，同时也留下了富士通、NEC、日立的失落——这三大巨头正承受着日本IT产业最深、最切的痛楚。在大型机领域的高等级对抗中，NEC在富士通之前便已败下阵来；而在把握产业发展方向、寻求新的增长点方面，IBM向“服务”转型的平稳过度堪称完美，“IBM全球服务(IGS)”的业务量早已占到了IBM总收入的1／3，这直接引发了全球IT巨头向“服务”转型的热潮（这种趋势十得日本IT军团再度落后）。当IBM采用全新的理念通过Internet平台来改造传统的“系统集成”业务时，富士通、NEC、日立等企业仍固守在原有的阵地上；当富士通、NEC、日立的推销员仍在卖力地推销所谓“e—business解决方案”之际，IBM早已向“宽频时代”迈步狂奔——IBM的“服务”业务汇集了欧洲的供应链管理思想、美国的在线交易模式和韩国的宽带技术。竞争的结果是，当富士通、NEC等还在领会窄带e—business的准确含义时，IBM已经在宽带上把握了先机，并确立了自己的优势地位。
日本IT巨头的痛楚与日本产业界长期以来的思维定势有着必然的关联，盲目扩张几乎是日本企业的通病。他们的产品线跨度很大，但他们几乎没有一项具备绝对的竞争优势。过宽的产品线分散了企业的资源，并使企业积重难返。再看看IBM的发展历程，我们很容易发现：IBM是经历了一系列重组和痛苦的调整才有今天的；IBM在发展过程中积累了许多东西，也随手扔掉了许许多东西；IBM总是在围绕培养自己的核心竞争力来制定各种战略和策略。如果说IBM是在通过“减法”将企业做大，那么日本企业早先所采用成长做法就是“加法”——日本企业很少有通过集中力量专攻某一领域来将企业做大的决心，日本企业在许多领域是不具备核心竞争力的。富士通、NEC、日立几乎笼罩了所有工商业的门类，严格地讲，它们并不是单个的公司，而是由一大群彼此间毫不相干的公司“拼凑”而成的企业群，整体表现为在各自的领域里均缺乏核心竞争力。由于企业是“拼凑”而成的，他们很少会产生“1+1=1”或“1+1>2”的效果；相反，企业有限的资源还因此被分散，企业的核心竞争力难以形成。
PC（个人电脑）是IBM的发明物，PC的准确叫法应该是IBM PC兼容机。在PC的光芒渐渐消退时，IBM有意识地淡化了IBM PC，并开始围绕Internet重新布局，这是培养新的核心竞争力的开始。IBM擅长于运用“减法”来使自己摆脱困境，并获得新的竞争优势。IBM的做法给日本IT巨头们带来了启发：不停地“识别”、“规划”、“培育”、并“维护”自己的核心竞争力是获得持久竞争优势的不二法门。从2001年以来，日本IT巨头们采取了一系列行动：富士通放弃了夕阳西下的硬盘生意，稍稍剪掉了一些越来越显得累赘的羽翼，进一步巩固与西门子的“攻守同盟”，将优势兵力向服务器领域集中靠拢；NEC则摆出了向“服务”转型到底的架势，试图让其“系统集成”业务重新焕发生机；日立则拿不赢利的半导体生意开刀，一把就关闭了5条芯片生产，面向海外市场的大型机业务也将终止……
日本IT军团始于去年下半年的痛苦重组不断昭示人们：核心竞争力才是根本，规模并不是一切。