由海尔的SBU到百菌健堂PSD
海尔确实是一个奇迹，从张瑞敏怒砸冰箱开始，现已成为全球最知名的规模家电厂家之一。海尔有无数的案例和文化影响着不同行业的管理文化和经营思路。赛马机制、斜坡理论、日清日高、激活休克鱼等无一不是个个经典。而近几年海尔提出的“SBU策略事业单位”理论更是让海尔的经营业绩实现质的飞跃奠定基础。这个理论提出5年来，海尔的营业额由200亿一举上升至不可思议的700多亿，接近了世界500强的门槛。这个入选洛桑国际管理学院和沃顿商学院的管理案例到底谈到了什么？与我们的职业战略经销商有什么相同之处，对我们有何借鉴意义呢？我们不妨来认识一下。
20世纪末，由世界经济发展趋势的不明朗等因素影响，企业经营界和管理学界纷纷抛出各种创新思维。世界著名管理学家哈默和钱皮克提出了“流程再造” （英文全称为business process reengineering简称BPR）的观点，这一全新的思想震动了管理学界。BRP在TQM（全面质量管理）、MBO（目标管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流层管理）、WORKTEAM（团队管理）等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在20世纪世纪末，对企业100多年来的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BRP的基本定义可以理解为：对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著或根本性的改善。企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。
根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。
彻底性：企业流程再造不是对企业进行肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。
显著性：企业流程再造追求管理的质变，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。
业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。
因此，所谓流程再造可以理解为从顾客的需求出发，以企业作业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。像DELL电脑以平面媒体促销方式形成的顾客直销为导向的流程再造就是行业经营的另类经典。
哈默博士的流程再造思想在中国海尔集团同样得到了验证，欧、美、日企业界和学术界对此提出肯定。五年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”，其实就是说把外部市场压力转化为企业内部管理单元及个体，内部相互之间的关系不仅是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系，把市场的竞争指数反观到企业内部的每一位员工身上，市场展现在每一个人身上。海尔集团把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。这种内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。这就是经典的SBU（Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位）理论。通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”，每个小老板都盈利，都产生价值，那海尔这个大老板不就赚的更多了吗。显然这种环环相扣，市场先导的价值链管理模式，是BRP的经典，在市场挤压效应产生、买方市场形成的今天更具有可操作性和实际应用价值。这就是海尔近几年脱颖而出的根本原因。
张瑞敏有一个形象比喻：鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞老化了，所以关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看他的细胞有没有活力。
这个比喻可以更形象的让我们理解SBU理论的精髓：他要把海尔的每一个单元激活，都是“年轻力壮”的细胞。所以海尔的每一个员工都是一个BOSS，一个有综合经营能力的单体。当每一个单位都是一个老板，赚钱的老板时，那这家企业理所当然就遥遥领先于其他不是由无数SBU支撑的企业。
《中庸》里说：至广大而尽细微。讲的也是这个道理。企业要想做大、作久，就必须细化市场营销诸方面、细化企业内部的管理流程，只有这样才能在竞争中利于不败之地。
当然海尔是一个传统企业，能够在流程再造过程中胜出相当不容易，毕竟改革牵涉到方方面面的细节事情。从亚当·斯密斯的劳动分工理论到泰勒的制度化管理以致彼得·德鲁克的现代管理，企业管理的行为科学和理论经验一直不停地发展着。许多企业在跟不上的时代发展大潮中败北，也有许多企业在顺势之中脱颖而出。庞大的传统经营企业仅仅以靠规模、靠速度、甚至技术已经无法全面取胜。20世纪60年代福特汽车靠流水线凭成本、速度、效率形成竞争优势胜出；70～80年代，日本制造业全面崛起，靠的却是产品的创新和实用相结合，引导目标市场的消费走向；21世纪的今天，同样的日本大企业日子却不再好过，SONY、PANASONIC、TOSHIBA这样的跨国企业接二连三的亏损，如东芝社长不得不在2003年反省说：东芝必须从技术导向型转化为市场导向型。
的确，21世纪的企业面临的就是顾客价值创造的问题。按照行销大师菲利普·科特勒的话说就是：企业营销不再是贩卖产品那么简单，是真正创造客户价值得艺术。客户价值的创造，就是市场导向的问题。摩托罗拉花几十亿美金投资新技术“全球星”计划惨败的例子，飞利浦出售芯片技术的案例，也说明了：信息时代、经济全球一体化的年代，我们不能偏离市场去做生意，否则，栽更斗将是常有的事。
海尔做的是企业内部管理的SBU，既然市场更重要，那市场的“SBU”在哪里呢？什么样的企业正在做市场的“SBU”呢或类似的事情呢？
DELL电脑、AVON、联想（LENOVO）公司在做，许多直效行销公司也正在研究。这些公司由于更多的是以销售通路作为企业整合经营的第一出发点，所以他就更多的以市场导向作为企业自身的决策依据。所以20年间，电脑行业风风雨雨，国际上以直销为唯一通路的DELL电脑、国内渠道先行以建立伙伴经销商制度的联想，专卖直销进行区域深度营销的AVON公司，无不在竞争中获全胜，这也许是许多传统经营企业值得研究的问题。从概念上讲SBU是海尔的创造，那是对内的一种管理；以市场导向为主的今天，企业与市场、与经销商同命运，如何建立优秀的经销商团队、管理好经销商团队，将更为重要。谁正先执牛耳呢？
这就是以复合通路为营销架构的百菌健堂PSD职业化战略经销商体系。
古语言：谋事在人，人定胜天。现代企业经营理念亦强调：企业的竞争是人才的竞争，人是企业发展的核心原动力。百菌健堂是一家组建于21世纪的新兴复合通路连锁经营公司，面对的是更激烈的市场竞争和事业挑战。企业内部的流程再造只是他的一部分，市场体系建设才是百菌健堂作为一家新兴生物科技推广公司最为关注的，也就是说，市场体系的参与者，才是他的核心战略要素。因此，普一开始公司就秉持“事业的本质在人，人赋予事业存在与发展的意义”这样一个核心人文战略。公司在架构人本体系时主要赋予人的自我能动性与创新经营。尤其是强调经营管理的核心在于市场团队的建设，也就是说整个市场架构中营销团队――安惠产品特许经销商的职业化培养和战略化塑造，以期形成整个经销商团队与公司持续发展的长远的价值链关系――共谋发展 利益同享。
百菌健堂把这种依市场价值链形成的经销商称为“职业化战略经销商”――PSD(Professional strategic dealer)。他是企业流程再造的延伸，是把现代企业竞争力的关键战略点位――市场拉回企业管理的内部，进行规划，进行再造。海尔靠SBU把企业所有流程的参与者老板化，期望的是这些SBU以一个经营者身份做好自己所在点位的所有工作，最终希望每一个SBU产生效益，由此SBU1＋SBU2＋······，产生海尔集团的这个大SBU的高效发展。PSD作为现代企业面临竞争压力外部化所带来的不利因素而产生，其与企业内部管理的SBU有异曲同工之处。
首先，职业化（P）。百菌健堂在经销商的开发中强调：所有事业的市场参与伙伴必须是职业化的经营团队。百菌健堂做的21世纪最有前景的生物健康产业，其产品都拥有特殊的品质理念，在市场经营中突出的是产品的专业性和独有性；开发的是差异化的市场和目标人群；走的是专业化多种行销手段结合的复合通路。因此百菌健堂的经销商必须职业化――具有专业产品及边缘知识、成熟市场经营理念以及综合经营能力的职业经理级的老板。惟这样的合作经营伙伴才可以把事业做到长长久久。诚如打的好篮球的必然是NBA职业篮球明星一样，任何有成就的事业必然推崇职业化。因此职业化的经销商必须接受各种专业、技巧、经营素质上的培训，以让自己成为顾问级行销专才、有市场拓展能力的职业经理、培养和带领更多经销团队以及最终成为拥有非凡经营业绩的老板。这就是职业化的经销商。
其二，战略化（S）。在利益趋薄、竞争激烈、挤压效应、市场同质、全球一体化越来越明显的今天。更多的利益缔造者不再考虑过多自我利益所得，优秀的业界合作模式更强调资源共享与利益同盟，大家都希望藉此基础实现双赢。百菌健堂公司处于这个年代，他的决策层深刻明白这一点：经销商的利益是决定企业自身长远发展的根本出发点。所以公司在努力塑造内部战略事业单元规划的同时，更多的是将全体经销商作为事业发展的战略同盟考虑。经销商是公司在企业外部体系最核心的战略事业单元，经销商既是企业价值链延伸的中继站，也是公司价值创造延伸的终点，很多时候，也是公司进行价值评估的起点，因为只有经销商的利益得到保障，才有整个事业体系稳健发展的可能。所以，战略化的经销商体系是公司发展的战略同盟，两者合作完善，才有真正的双赢局面。战略化的经销商是靠专业培训出来，靠诚信作为沟通基础，依据特定的游戏规则建立起来的。比如百菌健堂的特许连锁专卖市场格局和百菌健堂特许经销商制度所确立的经销商与企业之间特许经营返利价值链关系就是一种战略双赢格局。战略化的经销商可以参与公司更多的决策方面的事，而企业也更多的参与到经销商的市场开发工作当中，彼此互补共同进行市场的深度营销。当然这也更容易确立市场导向的现代化营销架构，最终大家实现双赢。所以百菌健堂跟所有经销商是一个战略布局的整体，这种布局是一张坚不可摧的网，形如蜘蛛结网，蜘蛛网结构的神秘性就在于它整体布局的严整而不在乎局部的破坏。百菌健堂是一只金蜘蛛，而百菌健堂连锁店和特许经销商就是无数披金赚银的小蜘蛛，他们吐丝、结网、巩固各地结点，最终形成一张伟大的利益共享网――由实体连锁终端架构物流配送和销售服务、由电子商务（B-b-c）链接销售和信用结算过程、由人际人脉网络进行市场的整合开发。(框架图略)
这种靠特殊、多元化利益分配体系与战略同盟发展模式形成的厂商之间最新一代合作模式，即所谓复合市场通路营销。这是另一种SBU，她叫PSD。他把市场与生产的流程进一步合理化，以市场为先导，最终是把企业文化和经营理念带到了经销商和消费者中间，也架构了厂、商、消费者之间一种全新的业务关系。是有生命力的一个事业网，是全球经济一体化的背景下人文与经济合理结合的一种典范。
这是一个方向，也昭示着一种新生力量的崛起。
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