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政策怎么办?

我在接手管理一家医药企业全国营销时,营销中心自建立以来一直是一个管理全国营销渠道的统一平台,全国除西藏、新疆、青海,海南省外都有分支机构,每一个省级分支都直属营销中心管理,每一个分支机构都有几十个分销商,由他们负责把药品输送到各家药店与医院。

  在运行的第一个月里,我发现全国几十个分支机构该传回的报表缺少2/3,工作总结与工作计划几乎没几个分公司经理能交回营销中心,回款计划执行结果相差太大,市场上经常能接到冲、窜货报告,明明给分公司经理的权限是不能低于厂价供货,结果不同区域的经销商就能拿到厂价还低的窜货……

  我在反思时发现,在公司刚刚开拓市场时,扁平化的管理模式可以直接管理基层营销员,渠道模式能贴近经销商,在全国的市场代理之间搞平衡“一碗水端平”,对经销商积极性提高起到很大作用;营销中心的基本职责既要指定战略目标,还要指定战术细节,包括地方的广告计划、促销计划,甚至终端开发详细步骤,在发展阶段能迅速复制与扩张。但现在偏平化管理的弊端也暴露无疑:首先是制定的政策和价格过于呆板,代理商的积极性受挫,同时统一的管理平台对各个市场无法事无巨细一一管理,往往招致市场经理的反对与曲解,分公司几乎没有自主权,一切都听营销中心的安排;其次,也让在外营销人员有“将在外君命有所不授”的感觉。如果要继续高速扩张发展,必须改变这个状况。

  第二个月,我开始试行渠道变阵,首先改变营销中心的功能,把它变为一个参谋部:主要是制定战略,拟定公司总业务目标,并进行目标分解;拟定营销模式,通路策略;在公司预算范围内拟定全国行销计划,广告战略及费用预算分解分配计划;研究把握业务人员的需求制定人员培训计划;管理、监督与考核驻外机构的日常运作。

  因为当时市场需要更多的营销管理高手,把原营销中心十几人都分散到各市场,在营销中心我强化对营销队伍的管理,让每一位员工觉得在这里工作是一种荣耀,离开是一种巨大的损失。以人为本,尊重人才,重视人才,激励人才营造一个良好的工作氛围。根据市场需要,严格要求各市场遵守执行“开会+不落实=O、布置工作+不落实=O、抓住不落实的事+追究不落实的人=落实”。我们及时在各市场推出了例会制度,使晨会、晚会、周会,每次的例会能受到制度的制约与控制。坚持日清日结,周清周报。

  其次,我在营销中心与分公司间试行大区加特区制,把全国划分为东北、华北、华东、华南、华中、西南、西北7大区与北京、上海两个特区,每个大区下设若干小区,一般以省级分公司为单位,但对青岛、大连、深圳、天津也直接设为小区。北京、上海一个是中国政治文化中心,一个是经济发展中心,且当时我公司的药品、保健品大多是进口的软胶囊如大豆卵磷酯、深海鱼油、鱼鲨烯等,在北京和上海的竞争对手势力最强大,市场容量也很大,而且价格较高,本公司的产品在此推广时,价格比对手下调1/3,结果销量大增。

  营销中心对于细分后的大区赋予相对独立的地位,实际把原先营销中心的战术功能分解给大区来承担:协调区域内分公司目标任务的分解、组织和落实,拟定区域内各分公司的广告计划、促销计划,对所属分公司货源及其它事务与公司相关部门协调解决,监督分公司对各种计划执行情况,对分公司所需培训项目汇总与协调执行,组织各分公司对公司的销售及时回款,并且由大区负责人对绩效负责,同时拥有一定的战略和运营决策权。

  在实际运营中大区劳动竞赛的不断开展,通过各市场经理的红、黄牌制度及流动红旗的发放,狗熊奖的发放,对分公司经理是压力,更是挑战力。另外各个大区都要求分公司建设墙壁文化,也就是办“学习园地”“任务倒计时牌”“龙虎榜”“企业文化牌块”“阅报栏”等,充分体现工作环境文化氛围,使员工能够充分发挥个人的独特性来实现,公司共同的价值观和业务目标!同时各区建立了独具特色的培训,深度化、全方位在“产品知识”“病理知识”“市场操作及技巧”“心态模式”“管理技能”“素质培训”“语言培训”和“模拟演练”等方面建设培训,重视每个人全面的成长,并为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境,能承担真正的责任,充分发挥,迅速地成长。

  对于分公司,由原先的战术与执行功能调整为单纯执行层,全面负责区域内的产品推广、渠道管理、产品铺市、费用控制、人事管理及人事招聘等,负责服务与管理区域内的经销商,负责公司广告计划及促销计划的执行和落实,负责市场调查、基础分析及主要信息反馈,合理组织人力物力确保销售完成与货款的及时回收,负责处理客户投诉和解决客户的疑难问题。

  在运营的一段时间里,各大区负责人,分公司经理的积极性被调动了起来,同时有效地划分了势力范围,各大区内的经销商的利益就在大区内平衡,有效的防止了恶性竞争的串货,营销中心对各大区提供支持服务,此外作为监管者,还同时协调和控制大区活动。整个市场建立了良好的淘汰机制,给员工危机意识与机会意识,给优秀员工展示更多的晋升机会,学习培训机会,通过实行公开、公正、公平,择优的用人机制,使优秀人才脱颖而出。

  通过半年的运作,市场焕发第二春,销售量同比上升30%,且呆坏死帐下降60%,市场经销商的冲窜货大大降低,每个市场都展开了“赶、比、拼、超”,市场报表基本能做到每月5日前传回公司,在临近春节的4个月里,在全国搞了一场“迎新春,特价促销”的活动,反响很好,为第二年新产品上市奠定了良好的基础。

  作者简介:曾任某中美合资药业品牌管理部经理,分公司总经理,营销中心主任,销售回款6个月突破1000万元;某制药健康集团国天公司市场总监;曾任西安交大药业集团营销中心总经理,把一个产品从策划、定位、包装,推广市场,从0到6个月时每月回款120万元,10个月单月突破200万元,15个月单月突破300万元,一年回款几千万元。电子邮件: [email protected]

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