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企业如何建立情报系统

  很难想象,一个年销售超过10亿的企业没有自己的情报系统会是什么样。

  战争已经从依靠人力、武器发展到今天的信息战,而企业的竞争也是如此,从规模竞争到资源竞争、科技竞争,掌握了信息,基本上就掌握了主动权。在这一点上,外国的企业比我们先进得多,甚至出现了国家性质的商业情报搜集工作。

  一说到情报,人们总会联想到商业间谍、高科技器材、窃听等等。其实一般的情报工作中很少需要采用这种跟法律打“擦边球”又往往费力不讨好的手段,更多采用的是下面的一些渠道与方法:

  (一)通过公开资料收集,如行业年鉴、技术报告、专利文献、政府出版物、报纸杂志、互联网。

  (二)通过与竞争对手有关联的机构、人员进行侧面收集,像有关的咨询策划公司、会计师事务所、上下游关联企业,包括一些新闻媒体,都是相当有效的情报源。(注意不要超越法律与关联人员职业道德的限度)

  (三)情报人员通过实地观察与访谈进行收集。对于某些企业与某些情报而言,到实地进行观察并对有关人员进行访谈,也不失为一种直接而有效的收集方式。只是这类方式一般无法接触到太实质性的问题,另外对情报人员的访谈素质与技巧亦有一定要求。 

情报系统的组织与管理

  我集团的情报系统对外称为信息室,和企业报、文化中心等统一归总裁办管理,其人员也大多为企业内部员工的子弟。一般人总以为这是个安排内部关系的、无关紧要的福利部门,对此不甚重视。其实这个部门是直接归常务副总领导,费用也是由财务中心直接划拨的,其他部门干涉不了我们的工作,而我们需要其他部门配合时,总是由常务副总出面发话,所以在企业里面,是比较“牛”的一个部门。

我们的具体工作是:

  1、日常情报收集工作(主要是国家政策、竞争对手、用户与中间商的有关情报);

  2、根据集团的实际情况进行专题调查;

  3、情报审核、复核;

  4、情报总结归类,辅助经理决策。

  由于我们是“通天”的部门,外人很少知道我们干什么。我们内部设科长一名,业务上分了三个小组:一是政策研究分析和海外研究,二是国内竞争对手研究,三是消费者研究和资源研究,其中国内竞争对手研究的人员最多,工作也最复杂。



情报搜集的范围

  情报从广义来讲,包括与企业竞争相关的一切情报与信息,不过从实际的角度而言:这样既不可能,也没必要。我们一般的情报主要应包括以下3类内容: 

  一、宏观政策、市场环境、技术趋势类

  企业外部的政治环境:进出口政策、外汇与税收制度、国有化政策与社会治安等; 

  经济与具体市场环境:宏观经济形势、地区的产业结构与政策、人均收入与可支配收入、消费模式等; 

  基础设施与人力资源环境:科教文化设施的分布与服务水准、交通通信能源的方便快捷、受过良好教育与培训的劳动力的数量与薪资水平等; 

  法制与社会文化环境:高效廉洁的司法机关、无歧视性且与国际接轨的法律、良好的知识产权保护、健康开放的社会生活方式、积极向上的文化氛围等。 

  二、 竞争对手的专项情报

  企业的基本情况:公司的地址、联络方式、性质、业务范围、法人代表姓名、注册资本、审批机关、股权分布、关联机构等。 

  企业背景:公司的历史与沿革、隶属关系、业务范围的变化、股东资料与主要负责人的简历、重大事件、政界支持等。 

  公司核心产品的研发、生产与销售状况:性能价格比、功效、技术领先性、生产目标与现实生产能力(厂房与生产线数量与规格)、销售额与销售政策。 

  公司的发展目标与战略选择:计划产值与销售额、利润目标、主要在建与投产项目、战略模式——成本领先还是技术领先,主导型还是跟随型。 

  市场销售:销售额、销售区域、重点市场、库存情况、客户类别、数量及分布,营销管理政策与营销的架构、策略,呆死帐管理等。 

  重点岗位人员情况:姓名、年龄、职务与职责、文化程度、个人能力与性格爱好、与主管领导的关系、家庭成员情况及相互关系、是否有明显的性格缺陷或是否有离职倾向等。 

  财务与资信状况:注册资本与实有资本、开户行与开户日期、平均存款余额与信用等级、企业负债额与曾获得过的最大信用额、是否有无正当理由拖欠客户应收帐款的历史。 

  是否有明显不良的公共记录:如重大产品与服务质量事故,不良的诉讼、判决记录、是否可能卷入重大丑闻等。 

  根据以上各条而做出的针对该目标企业的核心能力、最短木板、可能面临的机遇与风险的综合分析判断。 

  三、用户与中间商的有关情报

  主要指其现实与潜在的购买需求、购买习惯与行为特征,与竞争对手的业务往来、金额、结算方式及其自身的数量、规模与地域分布等。



情报战手册

  在情报搜集过程中,最难、最有用的就是搜集国内竞争对手的情报,并以此制定相应的对策来压制对手。为此,国内竞争对手组内部还有详细的任务和制度。

  一、竞争对手基本素质档案

  1、公司名称、地址、通联、公司性质、注册资金、公司规模、人员构成等;

  2、企业理念、企业精神、企业使命、共同的价值观、文化氛围、基本制度、公司结构等;

  3、公司主要领导人背景、性格、思想、观念、行为等;

  4、公司特色备忘。

  这些资料是最基础的东西,相对容易获得。比如,H集团的这些基本资料我们是从他们的一次产品展销会上获得的。我们派一个员工去他们的展厅,装作是一个客户,详细了解他们的情况,对方很热情,没有任何防备,很轻易地就得到这些东西。不过这一类的资料实际价值并不大,因为企业对外宣传的东西都是假大空,有很多水分。我们比较重视的是企业领导人的背景、性格这些东西,因为现在企业一把手的实际权力很大,很容易影响一个企业的命运,对他们的深刻了解可以辅助判断企业的发展走势。1999年K集团的老领导退下,他原来的副手上来,此人一上来就频频亮相,大开新闻发布会。我们通过好几个记者朋友了解到这个人的性格,还通过对方跳槽过来的人了解他的背景。后来得出结论,此人原来在K集团底子不硬,很难服众,所以一上来就大造声势,但这种方式显然只是虚张声势。综合当时各种情况分析,我们估计他很快就会下台。果不其然,他在位只有一年时间就下去了。

  二、竞争对手的战略及其变化

  1、公司整体战略

  (1)公司的历史情况,包括目标、方针的演变、所取得的成就等;

  (2)所有者和经营者当前的偏好(发展方向);

  (3)资源情况;

  (4)独有的能力,即难以替代的核心能力。

  2、业务战略

  (1)公司参与的竞争范围(业务单位涉及的行业、方向);

  (2)各业务单位的战略类型,总成本方面领先/差异战略/集中型;

  (3)战略同盟者情况及他们共同的利益点。

  这些资料相对而言就比较核心,不是那么容易搞到,在这一方面,我们主要通过对方跳槽过来的人来了解。有时为了配合人力资源部,我们还有意识从对方挖一些骨干人员来削弱对手、巩固自己。2000年我们得知X集团一位留学归来的销售副总在内部受到排挤,很不得志,就通过一次研讨会的机会和他联系上,后来经过讨价还价,他过来了。表面上只是过来一个人,其实以他的职务,X集团内什么重要决策都瞒不过我们了。现在跳槽现象十分普遍,所以要搞到对方一些机密也不是很难,难就难在用心。我们和人力资源部有这样的合作,凡是从竞争对手那里跳过来的人,都要经过我们这一关。我们这里会派人详细和他沟通,从各个方面了解对方的情况,当然沟通的方式不是谈话那么死板,我们往往会把地点选择在饭桌或者夜总会里。

  三、竞争对手的目标、优势和劣势

  1、公司战略目标,长期/中期,定性/定量;

  2、业务单位目标,包括一段时间内/年度内的利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉等;

  3、目标市场/目标顾客群的特征/市场定位;

  4、产品/服务定位;

  5、营销组合及变化。

  这些也属于比较机密的东西,只有对方的高层才能知道。但有时候也能通过很巧妙的方式获得有用的情报。2000年A集团一过年就宣布空调大幅降价,号称今年要大规模生产,靠规模降低成本。当时我们很奇怪,因为根据对方的生产能力是不可能大规模生产的,难道对方又有新的投资或者与其他人联合?因为一下子没法获得准确的消息,我们负责技术的总工出了个主意,找一名信得过的记者去对方采访,有意识进入对方的厂房,看对方有多少台高速冲床,因为高速冲床体积较大,很容易看到,而且可以根据高速冲床的数量来判断对方实际的产量。这一招果然很灵,那个记者后来把在对方车间拍的照片发过来,总工一看就说对方是虚张声势,根本就没有大规模生产的能力。



情报的获取路径

  要获得情报有很多途径,我们集团经过长期运作,制订了一些规章制度。这里面其实就是我们工作的一些经验和体会。

  一、竞争对手内部管理与营销体系

  1、研究公司CI手册、员工手册、企业法规、内部刊物、公关文稿、互联网发布的信息、重要领导人讲话、文章、公司现场察看、电话访问等。(我们国内竞争对手组分类建立了200多个这样的档案,具体又分为一级竞争对手、二级竞争对手、潜在竞争对手,并把所有资料归类,存在电脑里。)

  2、研究其营销组合行为

  (1)产品服务方面:

  购买其产品,研究产品结构、包装、功能、服务,总结优缺点及与我们公司的差别;仔细分析其产品说明书或产品广告的诉求特色。2001年G集团声明自己研发出一种革命性的新产品,消息一出我们就购买回样品要求研发中心鉴定。研发中心拆开后说这是用电脑模拟设计出来的,在国内的确领先,但是我们怀疑对方没有这样的研究实力。两个月后,我们海外组看到日本有类似的机器构造,一分析,原来是G集团不惜重金从日本买回的技术。

  (2)营销沟通与销售促进方面:

  研究其沟通目标、信息结构和传播渠道策略等可通过以下方面:

  a、研究广告内容、形式、诉求、媒体组合策略;

  b、研究其促销活动的目的、方式、策略;

  c、监测其公关、推广的情况;

  d、与其产品销售人员、服务支持人员交谈,到分公司、子公司、驻外办事处了解情况。

  (3)价格方面:现在商场里面经常出现一些人在抄价格,那些人其实都是商家互相打探情报,这些价格对于厂家的情报部门而言,早就知道了,根本用不着那么明目张胆的手法。

  (4)分销渠道方面:访问中间商、经销商、代理商、销售联盟成员等。



  二、竞争对手各项资源的供应者方面

  1、物料供应者

  (1)访问产品原材料供应商。可间接分析产量规模及变化情况。比如广东顺德是家电零部件一个很重要的集散地,很多厂家都在那里加工或者购买。那些零部件的小生产厂家基本没有什么保密的概念,只要有生意就做,我们往往会通过他们来了解对手的进货情况,从而判断对方的一些动态。

  (2)访问公司办公场所(或工厂)的房屋出租人、物业管理人员、社区管理人员、水、电、暖、电信局、办公设备(如计算机及系统)供应商等。可以间接获取公司经营情况、管理状况情报。

  2、资金提供者

  设法通过银行、信用社、投资公司、股东等各方面单位和个人获取情报。

  3、人力资源提供者

  (1)各个员工及与之有关人员;

  (2)分析、研究公司招聘公告;

  (3)聘用曾在竞争对手公司工作过的人员。(此项在道德上有争议)

  4、媒体

  (1)报纸、杂志、广播、电视、互联网等大众媒体部门;

  (2)政府部门及行业协会,如工商局、统计局、经贸委、各种相关协会、团体;

  (3)政府部门或大学附属的研究机构;

  (4)专业的广告公司、信息公司、咨询公司等;

  (5)相关的会议、展示会。(媒体上的信息不可全信,也不可不信,我们往往通过竞争对手曝光的次数、广告的密集程度、宣传的重点来判断对方的一些动态。)

  5、社会关系

  (1)上下级单位、母子公司等;

  (2)持有股份的单位;

  (3)战略联盟的公司、机构等。

  以上是企业建立情报系统的一些情况,也许会对大家有些参考。不过要说明的是:做企业不要完全跟着竞争者走,而忽视了最根本的——顾客的真正需求。真正让顾客满意了,谁也打不倒你。

  原文发表于《智囊》2002年第六期

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