企业生命周期中的创新力与控制力分析
创新力是企业在市场中将企业要素资源进行有效的内在变革，从而提高其内在素质、驱动企业获得更多的与其它竞争企业的差异性的能力，这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势；控制力是企业在生产经营活动中，根据市场经济运行规律，对企业的战略规划和运营自觉地进行调整，对企业自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，并降低经营风险，最终获得相对于竞争对手更多的成本优势的能力。企业生命周期虽然在不同时期、不同地区、不同企业间是长短不一的，但是其有内在的规律性可循。创新力与控制力的统一是企业可持续发展的关键，是任何优秀企业成功和长寿的共同“基因”；反之，创新力与控制力的失衡则是企业由盛而衰乃至丧失生命力的“病根”。
一、企业生命周期概述
企业生命周期是指企业从诞生到死亡的时间过程。企业和人一样都希望自己的健康成长、延长寿命、有所作为，而不希望中途夭折、早衰、碌碌无为。人的寿命受自然生理因素的限制是有限的，企业组织由于不受这些限制因而从理论上说可以无限延长，但历史上长寿的公司却并不多见。世界上年龄最长的公司大约有700多年，瑞士的劳力士（Lolex）公司和美国的杜邦公司年龄超过200岁，美国的通用汽车公司和西方电气公司则有100多岁了。但是更多的企业的生命周期是很短的。根据荷兰斯特拉提克斯集团的爱伦·德·鲁吉的研究，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62％的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10％，只有2％的企业能活50年⑴，美国1997年倒闭的企业有10万家。英荷壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）的一项调查表明，1970年名列美国《财富》杂志前500强的大企业，其生命周期只有40～50年，到1983年它们有1／3已经消失。根据陈放的研究⑵，中国的企业寿命更短，大集团公司平均寿命在7～8年，一般的中小企业只有3～4年。因此从总体上说，世界上企业的平均生命周期都不长，企业组织整体上呈现出高死亡、短寿命的态势。所以现代社会中只有少量的企业组织历史比较悠久，大部分企业组织还很年轻。企业组织也渴望自己长寿、富于生命力。但企业组织如何才能长寿呢？决定企业生命周期长短的因素是什么？这正是企业生命周期理论应该研究的课题。
企业生命周期理论是美国管理学家伊查克·艾迪思博士于1989年提出来的。该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段九个时期⑶：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期（含死亡）。每个阶段的特点都非常鲜明。企业组织体系随着生命周期不断演变的时候，将会展现出可以预测的行为模式，在迈向新生命阶段时，组织体系都将面临某种阵痛。此时，组织若能通过程序的制定以及有效的决策来克服难关，促成转型的成功，则所面临的问题均属过渡性的正常现象；反之，如果组织只是一味地走老路，那么更多的异常问题将随之而来，而且一再重复，将妨碍组织的发展能力。
从理论上讲，企业生命周期理论的目的不是要说明企业成长的阶段性，而是要揭示出影响企业生命周期的因素，进而说明如何改善企业的生命周期。艾迪思的生命周期理论实际上强调了两点：一是企业在生命周期的每一个阶段都面临着突然死亡的威胁。例如刚刚辉煌几年的中国巨人集团、爱多VCD、秦池集团在学步期和青春期就死掉了；拥有几十年历史的武汉长江音响在成熟期垮掉了；拥有230年历史的英国巴林银行在贵族期告别了人世。二是企业在生命周期的不同阶段其战略的重点、经营与管理的内容有所不同。如青春期重点是拓展市场，成熟期是巩固市场贵族期和官僚期的重点是变革，IBM90年代初便是在变革贵族文化和官僚文化后再生的。
自艾迪思提出企业生命周期理论以来，国内外许多学者结合企业发展的历史，从各个方面（企业市场环境、产品技术、企业制度、管理方式、企业文化等）探讨了决定或影响企业生命周期长短的因素，但大多是仁者见仁，智者见智，并没有对其做出一个统一的规律性的理论解释。其实作为一种客观存在的现象，企业生命周期虽然在不同时期、不同地区、不同企业间是长短不一的，但是其有内在的规律性可循。笔者研究认为，创新力与控制力的统一是企业可持续发展的关键，是任何优秀企业成功和长寿的共同“基因”；反之，创新力与控制力的失衡则是企业由盛而衰乃至丧失生命力的“病根”。
二、创新力与控制力的内涵
1、创新力是企业发展壮大的前提。
对“创新”（Innovation）一词的涵义，熊彼特在其代表作《经济发展理论》一书中是这样解释的：所谓创新，就是“建立一种新的生产函数”，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引人生产体系。熊彼特认为⑷，创新、新组合包括五种情况：①引进新产品；②引进新技术，即新的生产方法；③开辟新市场；④控制原材料的新供应来源；⑤实现企业的新组织。其后的美国管理学家彼得·德鲁克在其《创新与企业家精神》中对创新作出进一步地阐释⑸：“创新是大胆开拓的具体手段。创新的行动就是赋予资源以创造财富的新能力。事实上，创新创造出新资源……凡是能改变已有资源的财富创新潜力的行为，就是创新。”因此，从熊彼特和彼得·德鲁克的观点延伸，所谓“创新力”就是企业在市场中将企业要素资源进行有效的内在变革，从而提高其内在素质、驱动企业获得更多的与其它竞争企业的差异性的能力，这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。
企业创新过程包含着企业在不同方面的变革，这些变革必然要对纳入其内部的要素资源如财务资本、技术、人力资源和原材料等按一定的组合方式进行有效配置，从而形成一定的资源配置综合能力，因此，企业创新力总是企业内部整合力的源泉。同时，企业创新的内容以及由此带来的内部整合力的变化要最终转化为企业产品或服务的实际竞争力，才称得上创新与创新的成功。因此，企业创新力也是企业竞争力的源泉。所以，无论从企业要素资源的结构变革条件即企业要素资源量的扩大和质的提高,还是从企业三种基本竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚)的运用条件来看，企业内部整合能力和企业外在竞争能力的提高都体现了对企业创新力的依赖。
企业通过诸如制度创新、技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和市场创新等各个方面的创新活动，使企业内部资源要素重新配置，形成较以前更强的生产能力和营销能力，这就形成了企业在质的方面提高。在这一过程中，企业不仅向外界输送产品或服务，而且由于企业作为资本载体、资本要增值的内在驱动力和企业所处的市场竞争外在压力，企业必然要将外界要素资源纳入企业内部进行重新配置，形成更强的资源整合能力和市场竞争能力。这样就打破了企业原有的产权边界，使企业的规模扩大，从而产生了企业在量的方面增长。因此企业成长的过程首先是企业不同方面创新的互动过程，是企业在市场竞争中优胜劣汰的过程，是优势企业不断扩张、资源不断向优势企业集中的过程。可以说，企业创新推动着企业成长的实现，是企业成长的前提。如果没有企业内部创新力的支撑，企业不可能实现成长和壮大的。
从世界企业发展史上看，企业创新推动企业成长是的普遍规律。世界上任何一个企业成长壮大的历史都是与企业创新的历史密切交织在一起的。福特汽车公司以生产自动流水线的技术创新和T型车的产品创新成就了其“汽车帝国”的威名；通用汽车公司是事业部制组织结构的鼻祖，通过这一组织创新解决了其扩张进程中的难题和约束；美国大平原软件公司(Great Plains Software)以在意每个顾客、戴尔计算机公司（Dell Computer）以空前的服务等形式和内容的市场创新，取得了企业扩张的惊人业绩……世界上许多具有几十年上百年历史的大企业的长期成长过程中，无一不交织着企业的技术创新、产品创新、组织创新和市场创新等企业创新。这些大企业就是在全面创新推动下逐步发展而来的。在世界企业发展史中，同样存在着因企业创新滞后，企业创新乏力而遭致挫折、遭致失败的数不清的企业个例，这也恰恰从反面证明了企业创新对于企业生存和企业成长的根本作用。没有企业创新，就不会有企业生命的持续。因此可以说，企业创新是企业生命力的体现，是决定企业生命周期长短的核心所在。
2、控制力——企业生命健康的保障
对于许多企业而言，亏损以致死亡是常见的现象，甚至对当今居于世界500强的大企业而言，每一家的成长史都不是一帆风顺的，它们几乎都经受过挫折。这实际上就涉及到了企业成长过程中的另一个关键问题——企业的控制力。从管理学角度上说，所谓控制力是企业在生产经营活动中，根据市场经济运行规律，对企业的战略规划和运营自觉地进行调整，对企业自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，并降低经营风险，最终获得相对于竞争对手更多的成本优势的能力。
对于任何企业而言，由于受到企业对外部环境的非可控性、企业掌握信息的非充分性、企业与市场关系的变动性、企业内部资源的互动性及企业动态性等企业内外部因素的影响，企业总是和风险相伴而生的。如何采取有效的对策控制企业的经营行为，降低经营风险是每个企业必须认真考虑的问题。企业的成长的过程，就是不断整合配置内部资源、或将外部资源纳入企业内部重新整合配置的过程。因此企业的健康成长除了企业必须具有各个方面的创新力以外，还必须依靠企业内部有效的控制力。如果企业成长过程中失去了应有的控制，超出了企业力所能及的范围，那么纳入企业内部的资源就不能得到有效地配置甚至成为企业的累赘，就会增大企业的经营风险甚至给企业带来灾难性的后果。所以企业成长如果只是规模扩大（无论是以资产总额、销售额还是生产能力为规模标准），而不能提高竞争优势和企业利润，不能增强企业素质，这种企业的成长是不健康的，其生命周期必然不会长久。企业在成长过程中失去控制力从而导致企业面临困境甚至死亡的例子非常多，现仅举两例：
（1）韩宝集团的“经营规模失控”。企业的发展史证明，企业规模并不是无限制扩张的，许多曾经不可一世的企业王国最终都土崩瓦解了，企业规模有一个合理的边界。当企业经营规模的扩大超出了企业的有效边界时，即失去了应有的规模控制，就会使企业出现成本过高、效率低下的情况，这样就走向了规模经济的反面——规模不经济。这样的成长方式必然趋于失败。韩国韩宝集团就是一个典型。韩国制造业增长势头一度十分强劲，对钢材的需求十分旺盛，对钢铁公司来说，有一段时期给人的感觉似乎只要上规模就能出效益。于是韩宝集团领导层就以为这种局面会永远持续下去，对有关研究机构作出的预测不屑一顾，发誓要把自己的企业发展成为世界五大钢铁公司之一。为此，韩宝集团通过各种手段贷款5万亿韩元扩大投资并实施兼并收购，失去了对有效规模的控制力。不料市场早已发生变化，企业经营发生了困难，集团领导层的一意孤行使韩宝集团最终陷入了到期贷款无力偿还的境地而被迫倒闭。
（2）胜家公司经营范围失控（即多元化陷阱）。许多企业成长过程中热衷于多元化经营，其基本动因有两个：一是为了提高企业市场适应能力和市场弹性及降低经营风险。二是为了提高企业内部资源综合利用效率，追求范围经济效应。但进入20世纪90年代以来的国际企业管理经验和我国企业多元化经营实践，都充分说明企业在经营领域上很容易失去应有的控制力，从而导致盲目多元化，对企业产生灾难性的后果。不仅是我国，这样的事例在欧美成熟的市场经济国家也是层出不穷。如美国著名的缝纫机生产商胜家公司就是一个典型。胜家缝纫机公司开创于1850年，在1913年它的缝纫机销售量就达到了250万台，到1940年胜家缝纫机已遍及世界上近百个国家，全球每三台缝纫机中就有两台是胜家缝纫机，胜家缝纫机被称为“世界上最著名的机械”。然而，20世纪中期以来，胜家公司开始了盲目的并购扩张活动，所收购的公司业务范围包括精密设备、家庭设施、房屋建筑、冰箱和洗衣机制造、邮购商店等。企业是搞大了，但是效益却下来了。1974年，胜家公司亏损1000万美元，负债1.5亿美元；1975年，亏损上升到5000万美元，总负债超过10亿美元。最后，这家公司只好将有135年光辉历史的胜家缝纫机业务转卖他人。从世界范围来看，加强有优势的主业是现代企业发展的主要趋势。据统计⑹，美国20世纪70年代一个企业的经营领域平均涉及4.35个行业，而进入90年代，每个企业平均涉及1.12个行业。在跨国公司中，跨行业经营的逐渐减少，专注单一产业的企业增多，如麦当劳和可口可乐都以单一产业在世界范围内迅速扩张。我国上市公司的调查表明，主营比重和企业业绩密切联系，主营比重占90％以上时，企业净资产收益率达18％；主营比重占50％时，平均资产收益率下降到14％，主营在30％以下时，平均净资产收益率仅为10％。可以说，企业经营成功和健康成长的背后蕴含着企业有效的控制力体系的作用，而经营特别是扩张失败一个很重要的原因是企业控制力体系中的失误。
三、企业生命周期中的创新力与控制力分析
以艾迪思的分析为参照，我们将企业的成长发展过程稍微简单化，可以大体分为五个阶段：婴儿期、学步期、青春期、成熟期和衰退期，来进一步分析企业生命周期中的创新力与控制力的问题。
1、婴儿期（Infancy）
这个时期的企业处于刚成立阶段，就像襁褓中的婴儿一样，抵抗力很弱，随时都有生病的可能。此时企业存活关键取决于摄取足够的营养（营运资本），以及父母的照顾（创办人的承诺）。此时企业员工数量少，企业用人多数在创业者周围的圈子里寻找；企业的年营业额低，企业资产数量也不多。从企业发展后劲上看，婴儿期的企业情况很不乐观，除了产品市场前景还算过得去以外，其他方面的情况都可以用“不足”来表达。除了创业时可能带有一二项专利技术外，企业不论是财务资本、人力资本、技术水平、治理结构和管理制度都十分有限，而品牌、商誉等无形资产则根本无从说起，可以说是一片空白。因此此时的企业创新能力很小。
在婴儿期，企业缺乏规章制度，创业者在经营管理上唱“独角戏”，并且常常出差错，因而控制力也比较弱。但这还不是婴儿期企业存在的主要问题。因为此时企业在规模上不足以负荷团队合作的工作型态，企业创办人大权独揽反而是比较有效率的，加之企业的想法很简单，只要能生存下去，然后能赚点钱，创业者就会推着企业往前走，而切步步小心谨慎，犹如父母一样细心呵护着婴儿。这样企业一般不会也没有能力去做超出自己经营规模和范围的事。
所以矛盾的主要方面是创新力的不足的问题。只有在产品设计、市场开拓上能有所建树，并以取得现金的能力作为成长基础，企业方能够在激烈的市场竞争中站住脚跟，因为一旦企业失去资金的支持，婴儿期组织将难逃夭折的命运。
2、学步期（GO－go）
这个时期的企业已经在市场中生存了下来，产品或服务开始被市场所接受。为了进一步扩大市场规模和盈利能力，企业在产品或技术上的创新能力开始增强，使企业显得充满活力。企业的销售额节节上升，而且日见繁荣。
相对于创新力来说，学步期的企业控制力很弱成为矛盾的主要方面。这是因为：一是学步期的企业容易被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，特别是初步的成功往往冲昏企业创办人的头脑，觉得自己无所不能，这就容易导致某些初生之犊的企业做出一些不明智的决策与承诺，甚至连一知半解的领域也一头钻进去；二是缺乏一种系统化的制度。如果说婴儿期是根据危机进行管理，在学步期管理则成为危机。刚刚创建的企业，往往缺乏明确的行为方针、系统的规章制度和健全的预算体系，除了家长式的创业主管以外，没有等级观念、没有组织系统图，企业往往表现出不稳定性，容易受挫折；三是缺乏一种科学化的授权体系。在学步期企业规模逐渐扩张的时候，创业者大多也是想授权给予下属的，授权的本意是由上到下的分配任务，并让下属对所承受的任务产生义务感，发挥下属的积极性。但结果常常事与愿违，产生离心力，学步期企业易成为“家族制”企业，而在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。
所以，这时企业必须学习区分事情的轻重缓急，制定规则与政策，判断什么事情该做，什么事不该做，有所为、有所不为。那些未能建立管理、领导制度的学步期组织将会掉入“创办人陷阱”，也就是所谓的“富不过三代”。
3、青春期（Adolescence）
这一时期是企业成长最快的阶段，技术水平和产品设计能力迅速提高，生产成本下降，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。青春期的企业资金剩余情况很乐观，足以支撑企业的快速发展。随着高素质人才进入企业，企业的整体素质提升了很多，给公众的印象是该企业呈现一片欣欣向荣的局面。因此企业的创新能力是非常强的。
同时，企业组织也开始由人员导向向结构导向调整，企业的各种管理制度逐渐完善，控制力也得到加强。但企业的成功往往使创业人声望威信如日中天，不可怀疑。虽然有了制度，但制度对其的约束能力却不强，企业领导人一言堂的现象比较突出。进入青春期的企业，创业者和企业员工都充满着自信，甚至有些骄傲。资金收入的增加使企业有了进一步扩张的实力。此时，原本非常困难的外部融资也变得较容易。在这样的情况下，企业很容易失去控制，很容易陷入多元化扩张的陷阱中去。企业对于投资往往比较草率，很多企业根本不是有计划地规范地进行投资，而是一厢情愿地期待着令人满意的结果。企业的创业者想当然地认为其过去成功的经验可以在多种领域中适用，于是“大胆”地进入了多个行业领域，甚至是自己极其不熟悉的非相关行业。多元化的一开始可能使企业销售量越来越大，但是企业不是盈利越来越多，而是赔钱越来越多。因为此时企业的主要任务坎实基础，壮大自己的竞争实力，而不是扩大自己的经营规模和范围。所以企业扩张应谨慎而行，特别是多元化扩张，很容易让企业陷入困境。巨人集团的例子就是明证。保证多元化成功要以强大的资源实力为后盾，而青春期的企业的实力还远不足以支持过多的行业领域。
除了多元化决策的问题以外，青春期的企业还会遇到的另一个重要问题是企业管理人员的使用问题。这实际上是企业能否顺利进行管理创新的问题。很多创业者明明知道职业化经理人员的重要作用，却难以放手让他们去运营企业，造成新来的经理人员不能顺利地开展工作。放权对企业的创业者来说，尽管很痛苦，但从青春期开始，创业者就应该这样做了，这是企业发展趋势的要求。如果不能在管理制度甚至治理结构上进行创新，企业家老是紧抓企业不放，什么事都由他自己来决策，而一个人的精力和专业限制又决定了他不能干太多的事情，所以他的企业也就发展不起来。某些企业在这个转型时期失败，通常是由于企业没有适当分权，缺乏对企业领导人的制度约束所造成的。同时，如果没有各项企业制度的完善，企业的控制力也不可能得到质的提高。
因此企业应从以下几个方面进行努力：一是继续加大技术产品和市场的创新力度，特别要警惕那种满足于老产品、老经验、老管理，不求上进、小富即安的现象，这样很容易使企业失去活力；二是建立团队，以免组织过度受制于创办人。应该让员工了解，他们不需要事事都依赖公司的创办人。一旦大家建立起了合作的默契，认清组织的使命与宗旨，所有团队成员知道公司的发展方向，自然能够按部就班地达成目标；三是针对不同领域设立专门业务单位，将企业运作予以制度化，让组织既有团队合作的型态，又有明确的分工与制度框架，方可将创办人的企业精神贯彻到整个组织。
4、成熟期（Prime）。
成熟期（这里实际上包括艾迪思所划分的鼎盛期和稳定期，为了分析简单，这里将此合而为一。严格来说，这两个阶段还是有些许差别的）是企业生命周期曲线中最精彩的部分。在这一阶段的企业得以摆脱了创业者的影响而获再生，并不断走向成熟。在青春期，创业者在经历了多次的危机后，开始学会了授权。职业型的企业家也开始步入企业。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦于转向巧干。在成熟期，企业的灵活性和可控性达到平衡，出现了一些企业运作的理想化特征（伊查克·爱迪思）：一是企业的制度和组织结构完善；二是企业的创造力、开拓精神得到制度化保障；三是企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度；四是计划能够得到不折不扣地执行；五是企业对未来趋势的判断能力突出；六是企业完全能够承受增长所带来的压力；七是企业开始分化出新的事业和组织。例如，1995年，四川希望集团分化为希望大陆公司、希望东方公司、希望华西公司和希望南方
公司，分别由刘氏四兄弟掌管。1997年底，希望南方公司又进一步分化出“新希望”集团，并在深交所上市，加速了传统家族式企业向现代企业制度过渡。成熟期的企业分化使企业更加成熟，各项规章制度更加规范，外来优秀人才进入企业决策层。总体上说，成熟期的企业既富有进取心，具有奋发蓬勃的动力，又具有很强的控制力，此时企业的创新力与控制力能达到最大程度的统一。
但是，这种巅峰状态需要精心呵护才能持久。因为在企业成熟期，企业遇到了创新精神衰退和创新力有下降趋势的问题。创新精神衰退的原因首先在于企业领导人本身。在环境相对舒适的成熟期里，企业领导人很容易丧失那些特有创新品质，会开始变得保守甚至固执起来。我们仍然以美国福特公司为例⑺。福特公司的创始人亨利·福特发明的生产流水线使福特公司在美国汽车行业占据了绝对优势，成为了当时的汽车帝王。在公司发展的鼎盛时期，福特却一再拒绝对汽车的任何革新，在长达30年时间里，任何对福特的T型车提改革建议的人都在福特的石墙一样的顽固面前碰了壁，连福特的儿子也不例外，正直的人们纷纷离去。随着汽车竞争的加剧，福特车的销售额不断下降，亏损越来越严重，到1946年，亨利·福特不得不让位给孙子亨利·福特二世时，福特公司的亏损已达到每月l000万美元。只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭倒闭的厄运。但福特公司却永远地从汽车帝王的宝座上跌落了下来。
成熟期创新精神衰退的问题还与企业规章制度的健全有关。创新强调变化，而制度要求遵守，二者相矛盾。成熟期企业的各项规章制度已经很健全，各级人员只要按规定办事就行，因此人员的创新力便很容易沉睡起来。但是市场是变化的，企业创新力沉睡时间过长，就会影响到满足顾客需要的能力，企业的市场竞争力随之下降。
因此，企业如果不能在产品和技术上继续保持活跃的创新力，企业领导人不能积极主动地杜绝各种可能发生的弊端，则整个组织将不可避免地走向衰败与解体。因此，已经进入成熟期的企业应培养未来新兴事业的基础与领导人。为了能较长时间保持在成熟状态，企业必须拥有多种不同的事业单位，这些单位各自处于生命周期的不同阶段。应该培养新生的“婴儿”，经过“扩张——整合——扩张”的不断循环，掌握机会，持续获利。
5、衰退期（Wane）
企业一旦进入衰退阶段，企业和员工的自我保护意识不断增强，与顾客的距离越来越疏远，体现企业活力的行为不见了。在贵族期，企业开始以自我为中心，给人以自以为是的感觉。它具有以下特征：一是钱越来越多地花在控制系统、福利措施和一般设备上；二是人们越来越强调做事方式，而不问所做的内容和原因；三是人们越来越拘泥于传统、注重于形式；四是企业内部越来越缺乏创新机制；五是越来越多的人信奉“别兴风作浪、少惹麻烦”。在官僚化早期，最为明显的行为特征是：企业内部冲突不断、谣言四起，企业各部门注意力集中到内部地位之争，人们强调更多的是谁造成了问题，而很少考虑去采取补救性措施以解决问题。官僚化早期爆发的问题如果日趋严重，企业自己把自己局限于一个狭窄的空间，最终进入死胡同。
从上所述可以看出，在企业的不同发展阶段其创新力与控制力是不同的，而能达到两者动态统一是比较困难的。企业成长、成熟到衰退的过程，实际上就是创新力与控制力从不统一到统一再到不统一的过程。
四、几点简单启示
通过对企业生命周期中的创新力与控制力分析，我们可以得到如下启示：
一是企业成长过程既是指企业规模的扩大，又是指企业素质的提高，这两个方面相互依赖、互为条件、相互作用、相互促进，共同构成了真正意义上的企业成长；
二是企业有生有灭，是一个客观规律；
三是不同的企业具有不同的生命周期；
四是特定的时空条件下，特定的企业处在生命周期特定的阶段；
五是在企业生命周期的不同阶段，企业创新力与控制力是不同的；
六是企业长盛不衰的根源就在于企业创新力与控制力的动态统一，创新力与控制力的失衡则是企业由盛而衰乃至丧失生命力的“病根”。
参考文献：
⑴ 周德孚，殷建平，蔡桂其：《学习型组织》【M】，上海财经大学出版社，1998。
⑵ 陈放：《企业病诊断》【M】，中国经济出版社，1999。
⑶伊查克·艾迪思(美)：《企业生命周期》，中译本,中国社会科学出版社，1997。
⑷约瑟夫·熊彼特（美）：《经济发展理论》，中译本，73～74页，商务印书馆，1990。
⑸彼得·德鲁克（美）：《创新与企业家精神》，中译本，30页，企业管理出版社，1989。
⑹傅贤治：《多元化经营与企业扩张方式的选择》【J】，《中国工业经济》2001年第8期。
⑺梁能：《福特与康柏：关于公司治理结构的两个故事》【J】，载于梁能主编《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》中国人民大学出版社，2000。
作者简介：
王成慧（1973～），男，山东济南人，讲师，中南财经政法大学企业管理2000级博士生
彭星闾（1928～），男，湖南长沙人，中南财经政法大学工商管理学院教授，博士生导师
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