品牌再定位－－麦当劳品牌“变脸”
2003年 9月25日，麦当劳中国全面更新品牌形象，其品牌LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等，由原来延续了近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”的温馨感觉，全面更新为“I’m LOVIN’ it”（中文版：我就喜欢）嘻哈一派，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念。这次活动是麦当劳全球同步的更新活动，自2003年9月2日于德国慕尼黑首发，在短短十余天内全球120多个国家的麦当劳陆续加入了更新行列。
正如麦当劳所言，“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑，是麦当劳第一次在同一时间、在全球120多个国家联合起来用同一种广告、同一种信息来进行品牌宣传。从某种意义上来说，麦当劳此番兴师动众的品牌大调整并不仅是一次简单的“变脸”，事实上，它应是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳居然冒险的放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。此举一出，立时在业界掀起了轩然大波。
前奏
众所周知，万宝路当年也是借力品牌再定位一举成名。最初的万宝路是一种女士香烟，以年轻时尚女性为目标诉求，在市场一筹莫展的情况下，大胆革新品牌定位，转攻男性市场，因切合男性烟民旷达野性的心理而使市场销路一路攀升。与万宝路有所不同的是，麦当劳的品牌再定位并不似万宝路潇洒的一步到位，它走的是“壳牌路线”，壳牌从1887年开始使用标识后，先后历经十次变化，但每次均保留了LOGO的核心元素——贝壳，它体现着壳牌对新观念、新产品和新方法的执着追求，这是一种典型的渐进式的品牌再定位，在循序渐进中实现品牌形象的更新，而不至于原有忠实顾客群和新集聚的目标市场在观念接受上感觉比较突兀。
显然，麦当劳在品牌再定位的实现方式上还是颇为审慎的。
但我们不禁要问，竟然品牌再定位如此冒险，麦当劳又为何要走此招险棋。正所谓“山雨欲来风满楼”，麦当劳掀起此番风雨的背后实在是迫于诸多的无奈。
（1）品牌利基市场转型
一直以来，麦当劳聚焦的都是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功的确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但时至今日，麦当劳在以家庭为品牌利基的道路上已行走的颇为艰难。“家庭”市场的丰厚利润一直都为各大快餐品牌所觊觎，竞争者的大量涌入使得麦当劳吸引其顾客的举措显得越来越力不从心了，彼此间的“新品战”“促销战”等正使得这个行业的利润被逐步摊薄。而伴随着行业光景的日趋清淡，已趋成熟的消费市场却是日见挑剔，他们对产品和服务要求的苛刻迫使着企业不断增加对产品和服务附加值的投入。麦当劳是以“儿童”为标杆启动家庭市场的，这种方式的巧妙曾一度倍受市场的推崇，但“儿童”并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非盈利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。
成本高，利润低，“家庭”市场已是形同鸡肋，而在此间，麦当劳看到了一个不容忽视的消费群体正在快速崛起，这就是其双向定位中所聚焦的“年轻人”市场，年龄在24岁到35岁间的核心消费群体。随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系，与传统的利基市场相比，新兴的“年轻人”市场显得异常的“优质”，他们集聚着较其他细分年龄段顾客更为旺盛的消费能量，并且由于这一群体尚在建构成型中，他们显得并不挑剔，一般只要卖场的环境、氛围适合他们就可以了，因而，麦当劳需要额外摊付的成本并不沉重。
（2）市场颓势“软着陆”
近一年来，麦当劳全球大幅的关店裁员吸引着世界的目光，自2002年12月5日，麦当劳公布股价三年内下跌了60%以上后，麦当劳声誉便开始陡转直下。为扭转颓势，重掌帅印的坎塔卢波于2003年4月宣布了他的“全球复兴计划”，计划中所推行的“不提高就出局”的评级系统，就是要过滤掉一切表现不佳的门店，麦当劳正式开始了“全球瘦身”。
麦当劳在整个2003年的上半年度中一直承受着大势关店裁员所带来的巨大阵痛。在2002年的第四个季度，麦当劳仅在全球关闭了175个快餐店，就连同相应的公司重组耗去了它3.9亿美元的巨额费用，这直接造成了其第四季度的亏损。但是无庸置疑，在前任格林博格创造的遍布全球的121个国家的3万多家快餐店的神话中，真正表现不佳的门店又岂以百计，麦当劳若真的要大刀阔斧，一挥而就，伴随着门店压缩所产生的巨额市场退出费用将难以想象，一旦危机蔓延到资金链，麦当劳势将永无出头之日了。
强行着陆于麦当劳无疑是一场灾难，麦当劳显然不得不考虑基于现有市场基础上的求全之策。这里就不得不重提一下这个世界闻名的快餐巨头的利润构成。在麦当劳的收入中，有1/4来自直营店，有3/4来自加盟店，而总收入的90%来自房租。准确的说，这个快餐巨头更应是一家房地产公司，麦当劳在全球大约拥有9000处房产，它的店面所占地皮的60%归其所有，这使它拥有着世界上最大的土地财产，而在麦当劳幅域广阔的土地资源中，有相当一部分郊区用地尤其是其美国本土主力市场，由于近些年的城市空心化而网罗了占绝大多数的工薪上班族，且这其中有很大一部分是年轻白领阶层。也就是说，麦当劳已在争夺“年轻人”的市场上占有了先天的“抢点优势”，麦当劳若重新聚焦“年轻人”市场，并不需要在“选点”策略上大动干戈，而可以现成的借用其已经储备好了的土地资源，这无疑节省了一大笔的开支。
另外，在格林博格时代，麦当劳曾孜孜不倦的陆续推出过近30种的快餐新品，尽管这一些新品并未获得儿童的青睐，但它却吸引了相当一部分追新求异的年轻人的目光，如果在市场收缩中将之生生砍去，那么麦当劳在前期新品研发和推广上的巨额开支将付水东流；格林博格还有一项独特的新“壮举”，他曾在任期内巨资推行全美麦当劳连锁店厨房“大换血”，名曰“为您定做”，这套系统直接导致了麦当劳产品和服务质量的下降，它的速度和质量的不稳定一度引起了缺乏耐心的儿童和家长的反感，但仍然，它的致力于口味的创新追求获得了年轻人的肯定。面对如此棘手的选择，再度上任的坎塔卢波显然不想因为激进而有辱晚节，他将两种市场折中起来，进行了一场“暗渡陈仓”式的过渡。
（3）品牌形象亟待重塑
其实，麦当劳曾小规模的尝试过在不改变原品牌形象的前提下进行经营策略的调整，但结果证明并不成功。据基辅媒体报道，麦当劳在乌克兰16个城市共开办了52快餐厅，乌克兰麦当劳原计划先在其中3个餐厅试点，出售乌克兰产的“切尔尼戈夫”清爽型啤酒，如果反应良好就考虑扩大销售范围，但这个于2003年5月初开始的试验并不成功。调查表明，大多数消费者认为，麦当劳是家庭聚会的地方，当着孩子的面喝酒不适宜，可见，麦当劳多年积淀的传统品牌形象是经营策略调整的最大阻力。
然而，麦当劳的难题是，如果不进行策略调整，麦当劳将难止下滑之势，如果在坚持原品牌形象下进行适度微调，又难有重大起色，更何况，如今这一全球第一快餐品牌早已锈迹斑斑，已难发出强势的品牌号召力。近两年，麦当劳品牌一直负面消息不断，从2002年底卷入转基因食品事件，到2003年5月加拿大疯牛病引致麦当劳股价大跌，再到最近热传坊间的麦当劳“毒油外流”事件，麦当劳品牌形象已大为扭曲，早已不复昨日“健康欢乐”的笑容。此外，麦当劳的笑容持续的将近50年来，不少消费者已感厌倦，他们宁愿选择一家新开的快餐店，也不想再走进那经年不变的麦当劳。麦当劳品牌形象是日显老态，再加上这场史上未遇的全球性大亏损，麦当劳要在业界重新发出自己清晰的声音，就亟待重塑已趋“老化”和“扭曲”的品牌形象。
（4）竞争优势风光不再
Q（Quallity质量）、S（Service服务）、C（Cleanliness清洁）、V（Value价值），这是麦当劳一直颇为倚重的四原则，也几乎成为了整个快餐业身体力行的最高标准，麦当劳以此为核心在产品和服务上建构的竞争优势，曾一度让其在全球快餐第一品牌的宝座上享受无尽旖旎的风光。但今天这一切，随着麦当劳全球扩张精力的分散和环伺已久的竞争对手的崛起，早已不复留存。
如今，麦当劳引以自豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对手的创新而优势渐消；另外，在麦当劳，顾客可以享受麦当劳提供的从基本需要到延伸欲求的一切服务，包括快速、整洁、卫生、方便等等，但服务是易被复制的，当竞争对手也能做到并且在某些方面更有特色时，麦当劳的服务是否还有其优势呢？事实上，今日的肯德基、德克士、汉堡王等，在这方面早已与麦当劳不相伯仲。这样，麦当劳在与他们的角逐中， 一丧失了突出的竞争优势的支持，二缺位了卓越的品牌形象的吸引，其在竞争中节节败退的丢城弃地，可谓是毫不足奇。麦当劳要东山再起，其竞争优势的重构可谓是时不我待。
进行时
自2003年9月起，麦当劳统帅全球的品牌推广活动开始在各地陆续上演。
麦当劳此举的难度是可想而知，它必须在新的品牌形象中寻找一个合适的切入点，以确保下辖的两大目标市场的共存共荣；它必须在尽可能短的时间内，以尽可能快的速度全方位的冲击目标市场的感官，以便快速的启动目标市场，避免因巨资投入的新品牌推广计划由于迟迟不见起色而动摇管理层的信心。
（1）寻找品牌切入点
客观的说，家庭文化的“温馨和谐”与年轻文化的“时尚个性”是有着潜在冲突的，前者重“静”后者偏“动”，麦当劳就必须在一静一动中寻找一个合适的平衡。就目前来看，麦当劳找到了，也就是其一再强调的品牌精神——“永远年轻”。这样在“永远年轻”的统领下，麦当劳轻松的削去了两种文化的排斥部分，将目标集聚在了两类可以共存共荣的消费群体上：有年轻心态、时尚、开放、宽容、对个性文化认同的家庭消费群体和仍保有童趣的，活波好动的年轻消费群体。
（2）构建品牌立体传播系统
尽管现在尚处于麦当劳全球品牌推广的初始阶段，但麦当劳品牌推广的完善还是可以一窥端倪。
品牌推广目标：
一、给人朝气勃勃，充满活力，迈向成功的感觉（迎合“年轻人”的形象诉求，也能给处于市场颓势中的麦当劳员工和忠实顾客再度重生的信心）；
二、向消费者传达一种新思维方式和表达方式，以增强其品牌吸引力（赋予品牌所代表的目标市场的思维方式，能够拉近与消费者的距离，促进品牌与消费者的互相沟通）。
品牌推广内容：致力于品牌广告、公关、市场推广、餐厅展示等全方位的品牌传播，媒体宣传计划、新品研发和上市辅导、商业运作和内部市场营销等。
品牌推广活动主题：“我就喜欢”（年轻人的鲜明个性宣言）
品牌LOGO：黑色背景，一改传统红色（黑色更有“酷”感）
品牌口号：“我世代，我个性，以我为主”（替代了“常常欢笑，尝尝麦当劳”）
品牌广告：风格动感、时尚、包括音乐、体育、时尚和娱乐元素
品牌形象代言人：
“超级男孩”贾斯汀担任麦当劳全球电视广告代言人，并在系列广告中演唱“I’m LOVIN’ it”的主题歌；
王力宏肩负麦当劳全球品牌广告华人地区的主题曲代言人（两大代言人均为全球或地区的青年时尚偶像）
其他形象推广方式：
1、工作制服：所有员工均换为黑色圆领T恤衫，胸前和衣服上印有“我就喜欢”，管理层制服改为两件套，更显年轻活力
2、流体形象宣传：临时招募一群年轻男女，穿上印有“我就喜欢”T恤，头戴棒球帽，在特定时段、特定路线，骑自行车在人群中穿梭；车体广告
（3）节奏性品牌推广
麦当劳这次品牌推广在节奏感把握上显得相当有分寸。在品牌传播的全球化和本土化的关系的平衡上，其以“我就喜欢”为主题的5个电视广告片段，规定全球同步发行，但在每个市场使用当地语言播出广告片段并且启用当地演员；在品牌推广的阶段分层上，其将“我就喜欢”定为两年计的推广计划，首期广告于2003年9月底亮相，另外三期则集中在2003年底到2004年初，以便留给消费者一定的缓冲接受时间，在市场基本形象确立后，在助以急风骤雨似的广告冲击，彻底占领消费者的心智；在处理两个目标市场的关系上，其品牌推广的第一阶段，仍保有三条专门针对妈妈和宝宝的广告，显然，它是想在这一市场缓慢的抽身。
杂音
目前，麦当劳全球同步的品牌推广活动正在各大城市如火如荼的进行着。在它那如醉如痴的乐曲声中，我们隐约可以感受到一些不和谐的音符：现在麦当劳正给人以三大悬念。
（1）“资金”悬念。2003年10月9日全球最新财经资讯显示，麦当劳包括美国在内的全球同店销售额9月份增长了3.7%，同店销售额在欧洲下降了0.9%，在亚洲、中东和非洲下降了4.2%。全球销售总额第三季度上升了6.5%，欧洲业务总额上升了2.6%，亚洲、中东和非洲业务下降了2.6%。麦当劳的本土美国市场分布着1万余家分店，几乎占麦当劳全球总量的1/3，因而其美国本土的销售业绩直接决定着麦当劳的命运。据麦当劳称，2003年9月美国同店销售额增长了10%，原因是近来的营销和菜单改良催动了业务重振。但市场对这一解释表示怀疑，这究竟是应看作麦当劳重获顾客青睐，还是仅仅因为麦当劳耗资百万美元大做广告及力推新品而产生的一种暂时性反应呢？从现实情况来看，麦当劳的确开始有了起色，但这种起色是建立在麦当劳销量一路下滑的基础上的，这是否是一种正常的“触底反弹”呢？还在2003年6月7日的时候，这位快餐巨人甚至再次宣布，出售公司拥有的一些房产项目，以回笼资金，公司财政状况可谓是捉襟见肘，现在初创未愈，又在全球发动了这次史无前例的全球品牌推广活动，麦当劳资金链条是否会再度吃紧呢？当年百事可乐一个小小的包装变身，就在广告和促销上耗资数亿美元之巨，最后销售业绩却收效甚微，较之财大气粗的百事，如今伤痕累累的麦当劳是否能承受这样的打击呢？
（2）“生存”悬念。在麦当劳的原发构想中，它的品牌策略的调整对消费者应该是有相当吸引力的。其原来所集聚的家庭消费群体，很大一部分会由于原有的消费惯性而仍然坚持消费，即使有一部分因不满“年轻人”文化而愤然离去，其还留有一部分有着年轻心态、时尚、开放、宽容、对个性文化认同的家庭消费群体作为市场的中坚，他们会因为麦当劳在产品品种、口味上推出的一些专门针对成人市场的菜单而激动不已，他们会由此感受到自己的消费地位得到了尊重，因为此前多少有点沾“孩子”的光的口嫌；另外，在新的“年轻人”市场，麦当劳着力主推的“个性”文化也颇受时尚青年的认同，特别是那些仍保有“童心”的年轻消费群体。然而，这种想法多少有点美国“本土”色彩，对于名列麦当劳全球第七大市场的中国，其未必适用。正如麦当劳在乌克兰的试验一样，中国本土“家庭”观念颇为保守，对“年轻人”的时尚文化接受并不深，他们一般不愿意自己的小孩过早的接触那种“年轻人”的时尚文化和消费观念；此外，支持其定位的另一分支即年轻消费群体发展并不成熟，他们更倾向于选择一些更适合年轻人消费的场所如酒吧、咖啡厅等，而不会选择与小孩子同在的麦当劳。因此麦当劳的全新品牌策略在中国本土究竟有多大的存活率，目前还未为可知。
（3）“扩张”悬念。“拳头收回来是为了更有劲的打出去”，麦当劳的全球收缩战略正是如此。现在它准备借品牌变脸的东风将收回的拳头重重的打出去。2004年，麦当劳计划在中国新开设约100家分店，并且未来几年里每年都以相同数量新店速度推进。联想起前不久麦当劳在中国迈出的特许加盟第一步，正式吸纳了一天津投资者，不知在未来不断新增的新店中，其特许加盟店的比例会有多少。
最新消息显示，为配合品牌策略调整，麦当劳开始更新其原装产品组合，新近在美国本土正式推出了一款成人“快乐套餐”，同时它还正式引入了吸引年轻消费群体的无线上网特价服务，享受在快餐店上网的超值体验。这一系列的调整足以表明麦当劳欲在产品和服务上针对年轻人建构新的竞争优势的决心。但这种经营策略上的调整为其继起的新一轮的扩张埋下了隐忧。众所周知，一直以来，麦当劳凭借其选址支持系统、产品和服务标准化系统等建构的优势支撑着其遍布全球的快速扩张，如今，快速复制的选址支持系统势必要适时更新；其新产品和服务的推出不断，客观上也加大了其产品和服务标准化的难度，这些难度的解决和适时的更新均需要时间，如果是自营店，当然可以边发展边调整，但若是加盟店，就必须要以一套成熟的开店支持系统和运营管理系统的支持为前提，因而麦当劳近来急不可耐的扩张，多少给人一点担心。
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