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中小型乳企营销新攻略(一)

开篇寄语:

  近两年的国内乳业市场是一派喧腾。

  达能、卡夫、帕马拉特等外资巨头东奔西扩,肆意跑马圈地;伊利、蒙牛、三元等国内一级选手不甘示弱,南征北伐,忙的不亦乐乎;新希望、德隆等业外资本也不忍寂寞,挥动资本大手大势合纵连横;二线品牌如卫岗、长富等则更是紧步向前,向一线阵营频频冲锋。

  不少业内专家认为,伴随着乳业大资本的全线介入和业内资本的大势整合,乳业的竞争格局将会日趋清明,未来的乳业版图,将是几大乳业品牌交臂同撑的乐园,中小型乳企,在未来的三五年内,将会在乳业的版图上彻底消失。

  专家之言实在有点危言耸听。

  以资本类型来看,目前在国内市场上纵横驰骋的乳业资本主要有三类,一是外资、二是业外游离资本,三是专业产业资本。外资在中国市场上的水土不服已是不争事实;业外游离资本初来乍到,在人力、产业链的资源整合和巩固上也会有一段过渡期;专业产业资本对中小型乳企的威胁可能会大些,不过,就目前他们的市场推进重心和速度来看,一线城市仍是他们的首选,他们在短时间内还尚难顾及到二三线城市,而二三线城市正好是中小型乳企生存的乐园!

  中小型乳企与大品牌有着完全不同的活法。他们选择的是区域发展,他们不必耗费过多的资金用广告砸知名度,他们只需截留市场内一小部分的消费人群就足以自保。在大型品牌忽视的缝隙市场,他们才是山大王。

  事实上,我们仍可以乐观的预计,在相当长一段时间之内,中小型乳企在乳业版图内,仍将是生意盎然。因为绝大多数的中小型乳企,正在以一套独到的操盘手法,经营着自己的一方旺角。

第一篇 中小型乳企新品上市三大关键

  大型乳企与中小型乳企在新品上市操作上尽管存在着思路上的共通,但在市场的表现手法上却是大相径庭。原因很简单,大型乳企有雄厚的资本支持,在乳业稀缺性资源——奶源的供应上也非常的充沛,有强劲的后发潜力,他们有足够的精力和资本进行品牌运作和市场铺底。而中小型乳企在这些关键资源的构建上则显得倍为寒酸,在品牌运作、一级卖场的跟入、终端促销的拦截等方面处处表现的捉襟见肘。在有限资源约束下,他们必须“避大道,走两厢”,羊肠小道似的市场策略路径自然就成为了他们的首选。

  市场定位:避强走弱,拓宽缝隙

  乳业版图内的几块细分市场表现出截然不同的市场格局。

  液态奶由于保质期短保鲜度高,对奶源、冷链配送和分销网点有着苛刻的要求,这一块国产乳业巨头如伊利、光明、蒙牛等凭借本土化资源占据着绝对的优势,曾几何时,国产品牌市场走势的强势上行一度让洋品牌几欲撒手西去。与此鲜明对应的是,以奶粉为主的固态奶市场就不容乐观了,有数据显示,国内奶粉市场90%以上的江山由洋品牌牢牢锁控,高端奶粉市场更是把持的密不透风,国内众多奶粉品牌只是拥挤在剩下的10%的市场份额里,舔食着洋品牌不屑于食的冷炙残羹。

  在这样的市场格局下,中小型乳企,特别是奶粉市场上的中小型乳企,要想在市场上生存的不至于“苟延残喘”,前期的市场定位,就应根据市场格局进行谨慎操作。

  广州市场有这样一家小型乳品企业A,虽然与现在乳业三巨头之一的蒙牛是同年出生,有着类似的市场机遇,但四五年发展至今,境况与蒙牛相比何止是别如天壤。

  A企业现行的市场表现出明显的增长乏力,这其中很大一部分便来自于它的定位硬伤。

  A企业在定位之初,由于过分高估了洋品牌奶粉的实力,在价格定位时将自己自贬为了一个同档次产品中的低价品牌。说它“自贬”,是因为它有向市场要取高价的实力,A企业背靠着一大堆的“国际标准”认证,这可以给消费者显著的“质量”“技术”等硬指标暗示。在奶粉市场,“质量”是消费者的首选,其次是“营养”,再次是“价格”,也正因于此,国内的奶粉市场有着三个显著的市场分层:钟情于“品牌”的高端人群、倾向于“质量”的中端人群、偏执于“价格”的低端人群。国产品牌主要集聚在中低端,这是一个非常现实的消费空间,A企业在“质量”过硬的条件下,择取了获利能力最低的低端人群,尽管以其“中质低价”的定位比较优势足以让其“小富即安”,但客观的看,却不能不说是一种失误。起码现在来看,A企业由于获利能力的局限,在市场支持上一直拮据异常,很难支撑其大规模的市场扩张。

  因而在中小型乳企前期的市场调查阶段,除了要例行常规的产品市场消费者喜好调查、竞争品牌数量多寡,网络网点的数量和质量,产品线分布、价位分布、促销陈列方式等的集录之外,还要进行严格的数据评估稽核,这是最为关键的一步。

  对数据的解读要紧扣企业现有的能力和资源状况,既不能盲目的放大,也不能自卑的缩小,在高中低端市场选择一个适己的空间;在价格上,应稍微拔高,以备后续的市场支持费用的腾挪周转。如此,避强就弱的空间择取是为了上市初期能迅速在市场上站稳脚跟,在价格上拔高以补市场支持费用是为了在细分市场上能拓深拓宽,以便企业在这个利基市场上能迅速做强做大。

  费比核算:比照竞品,侧翼侦察

  费比核算是新产品上市筹备的第一步。判断一个新产品推出是否有价值,一个适宜的费比,也就是费用与销售额的比值是衡量的标尺,一旦费比高于企业所承受的能力,新品的开发上市计划将立即告罄。

  估算费比是有很多方法的。在乳品特别是奶粉行业,产品的生产成分、技术投入、通路结构、促销支持等方面大致已经透明,一个新品需要多少费用,参照竞品进行大致的预估就可以了。如上海光明乳业的优幼婴儿奶粉,专为0—6个月宝宝设计,其主要成分就有活性免疫球蛋白、5种核苷酸、β-胡萝卜素、DHA、AA、牛磺酸、促双岐杆菌增殖因子、维生素C、强化铁等,其他的奶粉虽然在卖点上各有不同,但基本的配方都是大同小异的。考虑一下实际的生产投入和耗费的人力等变动成本,再加上现在的渠道流通费用,也就是一些商超的进场费、上架费等“苛捐杂税”,一个新品到底需要多大的投入量也就一目了然了。

  新品能创造出多大的销售额,在没有上市之前其实就可以捉摸出个大概,同类产品在市场上能跑多大的量,自己这个产品在卖点一般推广力度一般的情况下,销量也不会偏差的太远。这也就是说,只要能观察出新品销售的准市场上同类产品的阶段销量数据,自己的新品推出能在市场上掀起多大的水浪也就不显自明了。

  截获竞品阶段销售量的数据也需要讲究一些技巧,正面的调查切入往往难以实现,要想获得一手真实的数据,企业可以巧妙的侧翼侦察。象奶粉这种产品,主要的销售渠道就是商超,而进商超又不得不引入大量的促销员进行终端拦截,业内人士都知道,促销员的职业忠诚度很低,但对某一产品的一线销售情况却是了如指掌,这显然就是一个缺口。

  不过,在调查促销员上,切不可单刀直入,方式要稍微灵活一点。如果她是三鹿或南山奶粉的促销员,你就要假装自己是多美滋或惠氏等一流奶粉品牌的操权者,要让她觉得你是大品牌的有实力的市场代表,然后你问她现在的底薪是多少,她的月收入是多少,将自己冒充为挖脚者。为了自己更高的待遇着想,她肯定会将自己所知道的东西毫无保留的一一抖出来,自己的月收入多少自然也不在话下。知道了月收入、底薪、提成率就好办了,这几个数据就构成了一个小学生的数学题,一个月她促销的产品能有多大的量,不用她说,自己也清楚的很。另外,为防止她言不属实,还可问一下周边的几个产品促销员,毕竟,大家都是一个卖场的,销量有多大,谁也瞒不了谁。

  促销支持:选好方式,管好人员

  乳品特别是奶粉的销售大多走的是商超,对于中小型乳企来说,他们没有能力上广告,即使上,也只是在一些二三级城市的地方电视台上小玩小闹,间打间歇,这样在无法实现品牌拉升的情况下,他们就只有集结在终端卖场比拼一轮又一轮的促销肉搏战。

  乳品终端促销的主流操作通常采取的是三大招数:降价、买赠和堆头陈列。

  直接诉诸于价格的降价促销最野蛮,也最能抽刀见血,只不过使用时容易“伤敌一万,自损八千”。很明显,对于有一定知名度的品牌奶粉来说,消费者在长期的使用中会产生根深蒂固的品牌忠诚,一段时间的间歇性打折,在消费者心目中,可能会被认定为一种善意的感情回馈,但如果耗时太长,用力过猛,消费者即或是产品的忠诚人群,对该品牌,甚至对该产品的质量也会心生疑窦,促销的效果反而是过犹不及。

  因此对于奶粉而言,一般的打折促销,除非是年假节庆,否则是不会轻易动用打折的。奶粉消费没有淡旺季之分,价格也不会有应季的波动,唯一的与时期相关的降价促动因素,便是食品保质期,这是所有食品共有的特性。奶粉保质期临近时,价格就非压低不可了,否则越放贬值的越快。以奶粉而言,奶粉的保质期是两年,因保质期的被迫降价,通常的发生是在一年前,价格是由上而下,层层削减。

  相对来说,赠品促销是最正宗的一种方式了,做赠品促销,赠品的选择要注意。赠品毕竟是赠品,不能喧宾夺主,抢占主品的风头,不能说为了卖毛巾而赠电视机,这就本末倒置了;赠品本质上是沟通主品和消费者的感情纽带,在主品无法引动消费者的恻隐之心时,适当的赠品出现,将有锦上添花之妙,如买奶粉送玩具、卡通片、送汤匙等就比送毛巾要好的多;赠品选择之后并不是恒定不变的不作更改,奶粉的赠品调换周期是一个月,适时调换就是为了时时保持购买者的新鲜感。

  第三种经常性出现的促销方式便是做堆头陈列。堆头陈列在终端会产生良好的立面效果,能使顾客很远就开始注意到自己的产品,成为她购买选择的第一站,无疑,这第一站很容易就使自己的品牌占尽了先机。

  不过做堆头的静态陈列效果仅仅是吸引受众眼球,如果不能将蜂拥而来的人群牢牢的把握住,堆头陈列做的再新颖,花费的钞票再多,效果也不见得理想。因而为了弥补这种静态展示的不足,商家们往往会安排一些促销小姐做产品讲解和现场演示,让聚拢而来的消费者乘兴而来,尽兴而归。

  正如前述所言,促销小姐的职业忠诚度并不高,一旦有更高的薪水更好的待遇,她马上就会转身而去。所以对于促销人员的管理,不仅仅要晓之以利,更要动之以情。在实际的月收入上切不可与同类品牌相距太远,如果企业对于提升其收入有心无力,也最好尽力不让其收入与同类品牌相差200元以上,因为在200元范围之内,促销员还可能会因为企业文化的感染而削弱对薪水的敏感度,降低自己的追求,但若差之太多,超过了她的心理阈限,再好的企业文化和激励政策,都将是镜中月,水中花,一派枉然。

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