中外手机渠道大比拼
目前，在中国的手机市场上，手机型号和品牌增多，市产品飞速更新换代，制造成本降低，价格战频频，销售利润严重缩水，这给手机的销售带来了严峻的挑战。业内人士普遍认为，手机技术已趋于同质化，与几年前只有洋品牌的状况相比，国产手机也日渐树立了自己的品牌形象，同时，其分销模式对原有的传统模式造成了很大的冲击，推动着渠道的不断发展与创新，渠道的管理能力与应变能力逐渐成为竞争制胜的关键。
那么，目前的手机市场究竟处于一个什么样的市场格局，国内手机品牌和国外手机品牌的销售渠道结构分别是怎样的呢？
手机市场特点及渠道现状
从1987年中国第一个模拟移动电话网在广州开通以来，手机市场的发展经历了以下几个阶段，其所表现的特征如下表所示：
手机市场的渠道主体主要有生产商（Manufacturer）、代理商(Distributor)、分销商(Regional wholesaler)、零售商 (Retailer) 以及一小部分水货市场。目前渠道的类型/层次比较混乱，不同类及各层间存在较多冲突，渠道管理控制机制并非很有效。
据大唐电信终端事业部常务副总经理赵滨介绍，手机渠道大致上分为3类：
第一类是传统的销售渠道。这部分渠道成员通常作为一级代理商代理厂家的产品，如国内的蜂星电讯、迪信通。由于熟悉电信领域、具有较为成熟的市场代理经验，其往往是一家代理多家品牌的产品，可以说是手机销售的一个主力军。
第二类就是传统的IT分销商。这类代理商往往具有覆盖全国的强大渠道销售能力，已经形成了系统的渠道体系，如神州数码、英迈国际就属于这类商家。IT分销商介入手机渠道也是近期的事情，神州数码就已经开始代理某国产品牌手机的销售。尽管目前IT分销商在手机销售方面还未能占据主导地位，但随着对国内手机市场的熟悉，其强大的渠道覆盖能力是传统渠道商所不能企及的。
第三类就是新近崛起的家电连锁超市。由于家电超市的覆盖面广、进货量大、经营灵活，可以更为直接地面对终端用户，特别是价格策略十分灵活，因此成为手机销售渠道的新军，国内著名的家电连锁超市国美和苏宁已经相继开始卖手机。这使得手机的销售渠道更为丰富。
国外手机厂商渠道
国外手机品牌采用的基本上是层层代理制，一般都由大批发商买断一两个品种进行包销，然后再分给为数众多的省级或地区级代理商（二级批发商）；接下去，再将手机转批给第三级、第四级，最终到达零售商的手中，走的是高端放货、层级代理的方式。
以Motorola和Nokia为例。
Motorola的渠道主要采取分品种代理的方式。发展大致可以分为几个阶段：1995年之前，受市场环境的制约，Motorola主要通过邮电局、邮政局进行销售；1995年至1998年，大力发展代理商，包括区域的、省级的、全国性的；1998年，开始分品牌、分层次进行渠道规划。
其分层次的代理体系渠道管理主要有下列特点：全国一级代理包销特定型号产品，区域市场重点分割，总部负责全国市场推广和代理商的管理，各地方办事处/分公司帮助代理商发展，同时负责地区市场推广和代理商区域市场的协调。
相比较而言，Nokia的渠道发展则有所不同，采取的是横向发展平台。Nokia从1997年起开始实施代理制，与代理商形成了战略伙伴关系。2000年以来，制定了“零售管理计划”，逐步强化了专卖店/柜的发展，以加强对零售终端的影响和控制，鼓励有能力的零售商直接向全国一级代理商接触，从而使渠道长度得到有效缩短。2001年，则倾向于与大型零售企业发展合作关系。在Nokia的分销渠道中，代理商处于最核心的地位。
从渠道管理特点来看，Nokia 对渠道成员的整体政策是：多渠道、少环节、网络细化、价格透明。
从1997年开始实行的代理制是Nokia在中国取得成功的重要因素之一。Nokia与主要代理商之间建立起紧密融合的战略伙伴关系，通过代理销售产品，掌握市场信息，同时，随时根据市场的发展趋势做出调整，不会完全束缚于代理商的发展，当发现代理商的发展速度落后于市场要求时，则会引入新的代理商弥补市场缺口。Nokia与代理商保持紧密的交流，也注意保护一级代理的利益，不快过一级代理向下面直接供货。
Nokia推行的“零售管理计划”使得销售环节大为减少，缩短了与最终用户的距离，从而降低了由于分销渠道过长而带来的成本。早在1997年底，Nokia已经认识到手机很快会成为一个成熟而透明的产品。供应链中不会容纳太多的层次，因此开始制定并实施“零售管理计划”，也就是现在的专卖店/专卖柜计划，帮助代理商建立一个有效可控的零售网络，同时代理商和其经销商积极发展了自己的直属和加盟连锁店，初步实现了对零售终端的有效控制。
Nokia的渠道结构如下图所示：
比较两家厂商的渠道，可以看出，Motorola的关键成功要素是规范的层级代理体系，代理商的合理布局，完善的销售组织和渠道管理，同时给予了渠道成员充分的支持；而Nokia的成功则得益于其贴近终端的渠道策略、与代理商建立的战略伙伴关系、灵活应变的渠道管理政策及对代理商利益的保护。
这种层层代理的销售渠道最大的问题是经销商们层次太多，每一层的利润率微薄，并且销售体系混乱，靠上下级价差维系，非常脆弱；还经常引起批发商之间串货和倾销等诸多问题，所以，国外品牌在坚持以大代理商为主的前提下，从2002年，也开始了对新的渠道，如IT分销、家电超市等一系列的探索。摩托罗拉市场部人士表示“除了继续拓展强化原有的销售渠道，也充分与国美、苏宁等大型家电销售巨头合作，并引入‘MOTO移动新生活’摩托罗拉手机专卖店、大客户部等全新的销售方式，还在积极加强三、四级城市的销售渠道。”
国产手机厂商渠道
国产生产手机的企业大致可以分为三类：传统家电企业、传统通信企业以及科研院所；因为国内手机厂商大多数有原来的销售网络为基础，所以在手机渠道的建设上，基本上以自主渠道为主，参与销售的力度要大于国外品牌。一般以省为单位划定销售区域，设立销售分公司，普遍主要采用区域包销的方式，即大多数机型由各个地区当地的经销商包销，这些经销商一小部分是省级经销商，多数是二、三线城市经销商，另外少数机型也采取全国代理或大区域包销的方式，在一些地方对大型连锁和大卖场也有直供现象；以TCL与波导为代表。
在国内手机生产厂商中，波导拥有最大的产能，1999年从寻呼机业务转移到手机上，寻呼业务不仅为波导节约了大量的渠道前期建设投入成本，而且提供了具有销售经验的人员，从而使波导能够利用少数的几个营销网点快速地切入当地市场。在营销上波导采取了“自主通路”的做法。“自主通路”是指，在营销上
放弃代理分销方式，组建公司自己的销售网络；（注：通俗地讲，通路是指产品或服务从生产者手中传递到分销商，再由分销商传递到消费者手中的通道，与渠道意思大致相同。）其采取的方式是自己组建销售公司，并且避开大城市、沿海地区，专攻中小城市、内地城市及小城镇，搭建以自己“子弟兵”为主体的销售网络。经过一年多时间，波导建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处，把销售网延伸到乡镇，发展起5000多人的销售队伍，拥有近5万个零售终端，号称“中国手机第一网”。
其网络铺设和直营分销思路如下：
波导主要采用了混合渠道模式和经销制渠道模式；混合制模式主要用于省会城市和地级市，是指在城市中发展各种层次渠道的分销网络，以便最大限度进入各种销售终端，分公司负责管理当地分销渠道的建设和维护，分支机构所在地的批发商和零售商可以自由选择从代理商还是厂商处进货。——这样可以充分利用各种渠道，制造品牌效应，而缺点是销售环节的滞留资金过多，对物流系统提出了很高的要求。同时针对无法直接渗透或开展直营化成本过高的一些县级城市采取经销制的分销模式，零售商必须从当地指定的经销商处提货，并服从厂商的销售管理。
但是，由此而带来销售成本过高的弊病。据波导一位员工透露，2001年4月份开始，波导对下属销售分公司进行了股份制改造，将原来没有独立法人地位的波导各地销售分公司改制为独立的子公司，每省一个，再在地市一级设立办事处。销售分公司的管理层和骨干出资收购部分原归波导销售公司的部分股份。改制后，效益好的销售子公司参股的管理层和骨干年终都将分得红利，而亏损将直接造成管理层自身利益的损失。这既能调动销售人员的积极性，促使省级分公司节支增效，为手机渠道的管理提出了一种新的模式。
作为一个具有代表意义的家电厂商，TCL向手机的多元化成功转型很大程度上得益于它的渠道网络优势。在手机渠道拓展方面，主要采取了自建渠道和分销代理相结合的方式。最早，TCL手机也曾引入全国总代理商，但后来逐渐改为以自有营销网络为主。目前它有20余家分支机构，1300余人的销售队伍。目但手机的营销及售后服务网络相对独立，并没有完全融入TCL其它产品（家电、电脑、固定电话）的销售网中。2002年，TCL在深圳快速建立了40家手机连锁专卖店，拉近了厂商与终端的距离。按TCL的说法，正在掀起一场手机渠道二次革命的“红色风暴”。在专卖店与专业分销商之间所采取的平衡策略是，将自己在全国各省的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销、发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店。
结 语
国内厂商与国外厂商采取的渠道策略各有优劣。从上述描述可以看出，以Motorola与Nokia为代表的国外品牌基本上实行的是代理制，而且大多数是机型包销，即一个机型只授权给一个或有限几个代理商承包销售。这样的销售模式，对于很多国外厂商确实是不得已之举。在早期竞争中，国外厂商关注的是市场占有率和利润，而保证这两个关注点最有效的方法是保持代理商对品牌的忠诚度及出货量的增长，而机型代理包销在早期为国外品牌开拓市场立下了汗马功劳。但是，这种方式渠道长度过长，经过分销商的层层盘剥，导致消费者的购买价格过高，同时也不利于管理和售后服务；Nokia的专卖柜/专卖店服务则很好的弥补了这种被动局面所造成的劣势。与国外厂商相比，而国内厂商进入市场较迟，吸取了国外再加上本地化所具有的销售网络优势，根据自身的条件建立了有自身特色的渠道，为向扁平化的渠道结构发展提前打下了良好的基础，但是在渠道的拓展能力和拓展规模方面仍显弱小。
随着手机市场利润的不断降低，行业的利润已逐渐无法支撑各层代理商的存在，各大手机厂商渠道的变革，都是以“高效率、低成本”为前提的，渠道的扁平化成为大势所趋。摩托罗拉、诺基亚等外资巨头开始考虑将渠道分散，比如选择IT分销商神州数码，与某些大型家电连锁超市形成战略同盟，缩短了与终端的距离；而这些，必然又会减弱国内厂商的比较优势，将进一步加剧国内厂商与国外厂商之间的竞争。
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