中国企业家离“卓越”有多远？
柳传志：优秀领导者的为人与用人
我觉得联想离一个卓越企业还差很远，所以只敢说说一个优秀的企业领导者的为人。
我觉得做一个优秀企业的领导人要有两个突出的特点，第一个特点就是要有一个高的追求。想想从1984年开始，将近有20年时间，我们办企业都会遇到两个问题，一个问题是办不成，一个是办不大。办不成首先都是企业的领导人本身在用跑短跑的方式、态度和方法办企业；办不大我觉得也是态度问题、方法问题，企业做到一定的规模就开始横着走，不求更大的发展。今年我从ＣＥＯ的位子上退下来，我希望联想能成为以后继续发展的企业。我觉得在我们ＩＴ行业我这个年岁再研究专业就不行了，而年轻人成，尽管在别的方面还有缺陷，但是能补上来。在1998年，美国花旗银行董事长希望对他的评价不仅仅是他在位的时候花旗银行的股价，而是以他退休五年以后的花旗银行的股价评价他。我觉得我也是。
第二点我觉得一个优秀的领导人，在战略上要有高瞻远瞩制定战略的能力，还要有慧眼识人选拔人才的能力，我把它归结为一个学习能力。因为这些东西不是与生俱来的，不是从书本上学，就是从实践中学，特别在中国又在一个经济制度转轨时期更多的是在实践中积累，这种东西就是一个学习能力。中国企业家特别要注意在中国确实是有一个环境不好的现状。比如说九十年代初期，我们遇到的很大一个环境问题就是计划经济体制转轨中带来的问题，一个就是人民币外汇的比价问题，往往一年的辛苦全都泡汤了，还有一个海关进出口问题，这时候怎么打擦边球怎么小心翼翼都是学问，要做市场的政治家，外国企业不用这样。所以实际上一定要在这个环境之中拼命学习。
我上面讲的学习能力是技术方面的能力，是解决具体问题，真的要做一个好的企业家还要认真研究，怎么样制定政府的企业战略，怎么正确执行这种战略，一个企业如果永远能够制定正确战略，加上艺术性的方法，同时能坚定地执行它，把这些东西做好了这个企业就会好。
总之中国企业跟外国企业有点像龟兔赛跑，外国企业是兔子，中国企业是乌龟，它们快我们慢，人家问说这个乌龟怎么战胜兔子，我们自己总结说1997年、1998年以前，外国的兔子跟中国的乌龟是在泥潭里边跑的，市场环境是泥潭，计划经济向市场经济转型，兔子不适应，我们跑得就快，ＷＴＯ以后环境在改变，乌龟就要早点学习成长兔子基因，你要变成有兔子的基因，又能当乌龟，比如说管理的学习，技术突破能力的学习，战略的学习，这个我们同样可以学会，兔子也不怕，我们还会飞。
张瑞敏：三个悖论和企业家的创新精神
今天我想说的是我现在正在想的和正在做的一些东西。
家电行业现在面对三个悖论性的难题。第一个就是销售额增长利润额下降。对于企业的发展来讲，小的时候往往是销售率增长、利润率也同步增长，你发展到一定规模，你的销售额、销售率增长，而利润率不可能同步增长，但是利润额不应该下降、更不应该是负增长，现在的悖论是销售额增长很大，利润额却在下降。这个怎么解决？有的时候我在想，中国的家电企业是不是可以这么说，就是八十年代是质量好，谁做得好谁就可以在此行业里头占一个领先地位；到九十行业是服务为王，谁服务好谁就有发展，现在是流通为王，你能不能进入到国际大竞争当中。我们现在和国际大公司差得最大的就是人家的销售不是对几个地区的商店，或者对某几个商店，而是对着全球的商店。我到美国开会的时候，沃尔玛的副总裁说，你的一些产品进到美国，没有进入到我全球的沃尔玛，我可以告诉你，我的沃尔玛在最多的时候一天可以卖到150万台彩电，谁有这么大的能力呢，现在在某种意义上说，现在是流动制约的，没有能力进到流通领域里面去，我们就不可能在ＷＴＯ这个国际的大环境当中去参与这个竞争。我认为现在这是非常大的一个问题，所以我们现在努力在往这方面做。海尔之所以到全球置地设了很多工厂，也建了很多的公司，目的就是要进入全球大的网络连锁企业当中去。
第二个悖论是加入ＷＴＯ以后市场的开发。在国际上中国制造的产品很多，但是中国创作的名牌太少。你没有自己的品牌，只是做出口的话，永远受制于人，做到最后没有钱赚。所以我在想，如果要做到最好你不能光在国内做产品加工，我们自己采取的措施是一定做本土，我在美国是当地设计当地生产当地营销，在欧洲也是这样，这样做在全球布局上可以防止反倾销，防止技术壁垒。海尔自己的体会就是你要成为国际名牌，要成为当地本土化的名牌。
第三个悖论我想就是加入ＷＴＯ之后，ＷＴＯ对企业形成的压力很大，但是员工感受到的压力不大，这是非常大的一个问题。所以我们从1998年的9月8日提出变内部的上下级同事关系为市场关系，每个人都要面对市场，这样市场上变化非常快的压力直接由企业传递给员工。
现在媒体上已经对我们这个做法有很多质疑，说所有管理者都希望把外部的压力引进到内部来，但是海尔是不可能的，是做不到的，为什么呢？第一理论上没有，第二交易成本太大了。但我想理论上没有可以探索创新，你不探索必死，你探索可能会成功，毕竟有成功的希望。另外一个就是市场交易风险太大了，但是有信息化就可以做到。我认为这样每个人和市场都是紧紧连在一起的，这种探索我们可能还会搞很长的时间，虽然有一些质疑但是毕竟是一种创新。
如果说我们要解决刚才所说的三个悖论，惟一的办法就是在管理上创新。我想虽然面临很多的问题，但是如果做到了一定是世界第一。我想我还有决心有毅力为这个结果继续努力奋斗。
郭凡生：领导和管理
杰克·韦尔奇有一段很重要的话：“我不是管理通用公司，我是领导它，我的主要工作是去发现伟大的观念，并让它以光学的速度，在整个企业获得推广。”卓越的企业家告诉我们他不是管理一个企业，他是在领导一个企业。在管理慧聪的十几年中，我体会企业领导人的领导力可以分为三个层次。
第一个就是由于权力形成的领导力，你不听我的我开除你，还有法律，我可以把你抓起来；第二个领导力是物质利益产生的领导力，你不干活就没有工资；第三层是因为道德产生的领导力。作为一个成功的企业的领导者，如果你对企业的领导仅仅停留在权力和物质利益这两个层次上那你就仅仅是在管理一个企业，而不是在领导一个企业。
我们知道，在一个企业其实具有三方的关系——股东、职工、用户，这三条边构成了三角形，而且只有三角形等边的时候它的面积才最大，企业家就是要把这个三角形做成等边三角形，就是要基于股东、职工、用户的利益持平，这样你才是真正的企业家了。
企业领导人的主要使命是什么，我想这个每个人有每个人的道理。而我觉得，优秀的企业家通过运作资源生产产品去挣钱，聪明的企业家吸引人才利用更多的聪明团体做企业把企业做好，卓越的企业家创造一种制度。
随着领导人的衰老企业走向衰老，这个企业家不是卓越的领导人。什么样的企业家当离开企业之后这个企业比他在的时候还好？就是韦尔奇这样的企业家，他们创造了一种制度。所以我认为一个企业卓越的领导人是创造制度完善制度的人，而这种制度的创造和完善最终标准是当他离开企业以后，企业可以顺利地发展下去，不但可以延伸一代，而且可以延伸两代三代四代。我觉得这是最根本的。
那么，企业家怎么建设、建设一种什么制度？当我们运行企业制度的时候必须明确在企业制度里面分为两个方面，一个是企业的激励制度。中国过去二十年走过的道路，就是一个激励制度改革的道路，当1980年制定国民经济翻两番的时候，我在读书，我曾用模型多次推算认为这种目标的实现是不可能的，二十年之后证明我错了，因为这个模型是把制度因素作为规定条件看的，当一个制度发生变化的时候，那就产生了一个支点，用这个支点的支持可以撬动地球，所以激励制度是企业非常重要的一方面。
人们被激励制度调动起积极性以后，在企业内部它还存在着另外一个制度，就叫企业的管理制度，企业的管理制度应该包括正确制定企业战略、企业的人才资源、企业的财富制度等等。
作为一个企业的领导者，你在企业主要的任务是建立创造并执行一种制度，这个制度就是激励制度和管理制度两个方面。我更要强调的是，任何一个企业的制度不可能被复制的，联想做得很好，谁想克隆联想的制度谁就必死无疑。企业家的创造力最终在哪儿体现？应该是把别人制度的有用性学过来，融化在自己的行为中去创造。所以一个企业家真正能够产生一种核心的领导力的关键在于，你在企业制度的制定和执行过程中是一个完全用创造性的方式去执行的，这就是企业家和职业经理的重大区别。
（根据9月6日清华大学主办的“2003企业卓越领导高层论坛”整理，未经本人审阅）
原文发表于《经济观察报》2003-10-13第130期