安尔乐，在副总被杀后的应变
记者：今天的恒安集团，已经拥有中国驰名商标"安尔乐"，以及"安乐"、"安儿乐"、"安而康"等著名品牌，仅仅在卫生巾方面的销售额就在10个多亿。当时，作为一个大男人，许总是怎么跨入这个行业的？
许连捷：正式创办这个恒安企业是在1985年，在之前我们主要是在一个我们安海镇通用机器厂里边，做一些加工机器的活。当时，用本地的话就是利用“三闲”，一些闲着的劳动力，一些海外华侨带回来的闲置的资金、以及这些华侨回乡探亲后，为光宗耀祖建起来的房屋；政府号召地方通过亲缘血缘的关系把这些华侨关系引到这里来料加工，利用他们的信息，利用他们的资金实力，所以那个时候轰轰烈烈，当地把这种经济叫做：三闲起步，三来开路。
也正是在这个时候，1984年11月的一天，公司的技术员杨荣春，拿着一叠从香港捎来的卫生巾设备说明书，敲开了我的大门。看到这个之后，我一晚上没有睡觉，不是因为这个机器的订单，而是因为这个机器生产加工出来的产品。那个时候，服装以及拉链等都是最有利润的，但这个卫生巾在市面上还几乎看不到。这是一个空白的市场
记者：市场固然是一个空白的市场，但在当时来说，由于市面上几乎没有这个产品流通，要培育市场不是朝夕之功，在当时，单纯的来料加工也有很丰厚的利润，为什么舍近求远呢？当时是基于一种什么样的思路呢？
许连捷：事实上，到1984年底，85年初的时候，晋江外来加工已经成熟，并开始进入一个转折点，现在把它总结为：三资企业迈大步。我们在当时也意识到了这一点，仅仅赚一点工角费是没有前途的。关键是在于我们没有生产技术，以及设计能力，他们来一样，我们就做一样，的的确确是一点点加工费而已，很微薄。
就在这种情况下，我们与香港的一个老板在偶然的机会认识了，他就是今天的施文博董事长，在经过一些了解后，我们提出要做卫生巾项目，面对外方对市场的疑问，我决定到上海这个大都市了解一下，在当时，由于跑运输的原因，我认识了一个上海凤凰动力机厂的师傅，他老婆正好是在农副产品贸易市场当会计，上海人就一间房子，吃喝拉撒都在那个房子里，厨房、厕所、卧室、客厅都在一起，说话很公开，我刚刚把来意说明，并拿出了一些样品，他老婆就说了，“你赶快把那个东西拿下去，这东西可把我害惨了。“我就很纳闷，怎么会被害惨了呢，是不是不好用呢？等她菜炒好了，一起吃饭的时候说起来才知道：由于她老公经常到福建、广东做售后服务，在福山的时候一个客户是个女士，为了表示感谢，就给了他十包卫生巾，不是上海人怕老婆么，带点特殊礼物回去吧。十包卫生巾他太太用了八个月，然后没有了，满上海的买都找不到。那个痛苦就不用提了。我说，如果这个产品长期供应你的话，你用吗，她说那要先看看，随便能买得到我才用，如果用一段时间，又没有了，我绝对不用，否则被打回原形的滋味台难受了。我大喜，这不是跟白粉一样了吗，还可以上瘾，你用了就不用担心她回到老路上去了。我说也不用做市场调查了，中国人口这么多，我就跑回来开始了。
记者：今天的珠三角、长三角太多的企业在某种形式上也还仅仅是处于“来料加工“阶段，不是说这个阶段不好，而是说，即使是在加工的层次上也需要品牌的打造。在这一点上，许连捷先生保持了难得的清醒。从“安乐”到“安尔乐”的过程对企业的发展起到了什么作用？
许连捷：刚刚上马的时候，我们确实是冒进了一些，所有的原料都是进口的；其次，我们的人员要请女的业务员，没有一个干的。加一倍的工资也不行，所以我们当时业务员都是男的，加上我一个管业务的副总就是五个，而那个时候所有的日化公司，百货店的妇用卫生用品柜台的台长，或者部门的经理却都是女的，一个男的去找女的谈卫生巾业务，刚张开嘴，就被一句“无聊”打发出来，很痛苦。
那段日子，风风雨雨，一言难尽。但皇天不负苦心人，终于有一家公司愿意进货，但压价却又太凶了。当时“安乐”卫生巾算上各种费用，最少也得卖9毛，可对方只肯出8毛，多一分也不要。几番交手后，我们决定，“卖，但只给200箱。”对方见状，立即变卦：“7毛9成交，不然不买。”商场如战场，事已至此，我们也只好签约交付，一笔不公平的交易就这样成功了；但几天后，这家公司很快自找上门，要求再购，并愿以每包9毛7分的价格订购2000箱。从此以后，一发不可收，现在这家公司已成为恒安公司的最大贸易伙伴，每年订购十万箱，成交金额上千万元。
恒安就这么发展起来了，所以说85年我们那时候除了响应政府的“三资企业迈大步”之外，就是意识——要有自己的品牌。从创业开始我们就注册自己叫“安乐”，最辉煌的时期，九十年代初，安乐占领了40％的市场。
92年我们又注册了一个“安尔乐”，那是另外一种档次的卫生巾，现在已经成为驰名商标，为什么这样做呢？主要的目的就是安乐是低档次的，虽然他也辉煌过，但是，随着经济的发展，一批新的阶层在90年代初期逐渐成型，所以，为了这个细分的人群我们开辟了高档的“安尔乐”。
相当多的企业在创业后更乐于在来料加工阶段，或者是单品牌的操作阶段，实在不行了，就实行不相关的多元化，相互之间的研究与数据无法并联，在人才、技术、设备、客户上难以进行深度开发，事实上这是一种浪费。随着企业的发展，自己的产品、品牌以及相对应的顾客群肯定有相应的变化，在这个基础上的细分应该更有利于企业的可持续发展。
1000万美元“引狼入室”
记者：在企业的产品改新换代，并试图就企业的管理更上层楼的时候，1999年的一个早晨，与许连捷同甘共苦多年的一位副总突然全家被杀，这一个突然的噩耗如闷雷一样打在了恒安人的心上，在随后的几年里我们看到了这一个事件对企业的潜在的巨大的影响。在2003 年我们也看到有几位企业家被杀身亡，在今年的三四月，又有几位跨国公司的高层突然死去。特别是对中国的民营企业家来说，当企业“风正一帆悬”的时候，一个桅杆却突然折了，你们当时是怎么做的？
许连捷：当时，企业正在酝酿管理改革，因为要上市了，相关的动作肯定要准备一些。就在这个时候发生了这个事情。当时，被杀的这位副总吴世界的太太与杀人者是邻居，两家的孩子还是同学。在对方敲门的时候，吴太太还穿着睡衣，一看是熟人就开门了，没有想到一开口就是巨额借款 ，吴太太感觉到数目太大就拒绝了，于是一场不经意的争执的结果就导致了这个结局。我们本来是计划对整个集团厂长以上的管理人员进行大调整的，但由于这件血案的发生而延误，虽然案件最终侦破，但给恒安包括所有高层在内的每一个人蒙上了难以抹去的阴影。那一段时间，我一躺下就会想起吴世界。面对变革，集团大部分人都产生了恐惧感和抵制情绪，在这种情况下，我们的计划没有能够继续下去。企业确实遇到了巨大的不可克服的阻力，不是来自企业本身，而是因为这场血案。
其实自从99年这个事件之后，公司一直都是在低谷徘徊，这实际上是在考验一个企业的管理者的意志。晋江假药案曾经促使我们一定要把产品做好，一定要把它做成功；但是血案发生后，由于我们是亲身体验者，大家嘴巴上虽然没说，心里却很不舒服，管理也就没有抓的那么细。在随后的一年多时间里，大家你看我，我看你，都不去抓管理，企业效益开始一落千丈。在这个时候，企业再不改革可能就真的撑不下去了，但是，从内部来做的话，很显然大家都在无意识的回避。所以，在2000年的下半年我们决定请外脑进入。希望借此结束这种企业内的沉闷情绪与颓丧影响。
记者：恒安集团在决定邀请海外顾问公司进入的时候，恰好是麦肯锡兵败实达的时候，舆论上一片讨伐之声，而内部上效益也不是特别好，特别是企业管理层又笼罩着颓丧情结，这个时候用1000万美元聘请顾问，到底是想为企业解决什么？
许连捷：当时他们的报价好像是965万美元，我说直接就是1000万美元了，关键是把我的要求做到。为什么下这么大的力气，根子还在99年的凶杀案上，99年的这个阴影笼罩下，不借助外力，仅仅凭公司管理层自身，已经是是没有办法啦。于是在公司高层包括董事会一致认同下，开始聘请外面的咨询公司，直到2000年，在接触了大大小小的国内外很多咨询公司后，在恒安大股东之一的摩根史丹利帮助下，他们推荐了美国咨询公司汤姆斯集团。当然，在如此巨额的投入以及对未来的管理革命的不确定下，集团内的抵制情绪还是存在的，说到底这个洋鬼子能不能适合我们，他们说的是英文，我们讲的是国语，到底行不行，怎么办呢？我先给这个汤姆斯集团十万美元让他们对高层先来个封闭培训，效果好就继续，不好就拜拜。
4天培训，高级管理层20人全部参加。4天过后，20人投票表决，没有一个人反对，并提出“该花的钱就一定要花。”于是，2001年8月，恒安集团正式把汤姆斯请进了门。而进门后，汤姆斯的第一刀就直接先从我这个首席执行官开刀！一次，由于一件以前司空见惯的小事，汤姆斯的人认为我超出了CEO的职权范围，要求在恒安的内部刊物上向全体员工道歉。这是一场“自我革命”的活剧，于是，平常只印2000多份的内刊那一期印了4000份，还供不应求。
1000万美元扔进去，老总的脸面也变成了4000张内刊，在物质与精神的压力与感召下，企业的管理开始步入转型，洋鬼子固然是洋鬼子，但中国也有句俗话：外来的和尚好念经。在某种程度上，汤姆斯的进入缓解了企业一直压在心上的血案阴影，也有利于调整企业内外的整体情绪与树立正面的话题。
记者：当然，1000万美元肯定不是仅仅为了买一个情绪，有没有真金白银的承诺呢？
许连捷：这肯定是有的。在一开始的协议上就说明，我给你汤姆斯1000万美元，但他们也必须完成几个指标：这些指标，如果说只有一个能达到，就OK了，指标具体有：采购成本要降低多少，生产周期缩短多少，货款回收降低多少，存货降低达到指标，资金周转提高比例，人均销售收入增加比例，公司的销售目标增加比例……最后，采购成本是达到了标准，并超过了预期；但是销售目标却没达到，我就问他们，再用一年半的时间能达到吗，他们具体计算了之后，自认为达不到，达不到我们就终止了，所以，实际上我们投入了500万美元，执行了一年半的顾问时间。
这个投入到现在更体现出了潜力，从那个时候开始，我们整个公司的管理架构，管理模式，包括整个管理流程都改变了，以前我的确是很辛苦，从来没有星期天，现在我就很轻松，你可以看到我现在手机是没关的，但这么长时间始终没有手机打进来。现在的星期天，我可以去打打球，轻松一些。而在公司的整个效率效益上却是更快的往上走，我们股票以前是1.9元到2.2元二之间，现在则是五元多，这是一个很大的跨越。
记者：相当多的顾问公司更多的是把一种理念灌输到企业的高层头脑，这一点在更多的培训会上表现得淋漓尽致，而对于一个经受了巨大心理打击的企业来说，在面对双重压力下，其“培训”方式当然也就需要因人而异。汤姆斯提供了什么给恒安？
许连捷：企业发展到一定程度肯定会遇到一些难以逾越的门槛，这个时候善于借助外力，并善于解剖自己的话，就可能更快的跨过去，否则，只是沉湎在过去的辉煌以及市场份额上，那就很危险。
很多企业在创业的时候是非常具有执行力的，但企业做大了，这个根本的优势却与可能被丢掉，譬如，过去集团开会都是很随意的，这人说这，那人说那，吵得就像生产队开会一样，常常花了很多时间最后什么结果都没有。就是这么简单的开会，汤姆斯集团的专家们手把手地教：
要开会，会前有三个W要列清楚：会议的主要内容是什么(WHAT)？会议的时间是多少(WHEN)？会议要解决什么问题(WHY)？以及开会时把手机转到秘书台，开会设通知单到个人的各个电脑里面，议程是什么，谁主持，几点几分是谁发言，一个人安排多长时间，都计算好了，效率也就高了，解决问题的效益也就来了。
与三个W无关的一律不要谈。专家不但要教，还要逼着企业的高层们改正以往的行为模式。几个月后，员工们都接受了这个规范。大家都认识到：汤姆斯的专家们是在教一种“二八”工作方法：用20%的时间做出80%的工作效果。而原来也许是用了80%的时间只做了20%的事情。明确了职责与轻重之后，执行力的实施就立即转化为生产力：恒安在广州本来有45名销售人员，汤姆斯来了之后，一下子砍掉33人，销售额还是保持着持续增长。
在未来的一段时间里，我们正计划请麦肯锡介入，毕竟，我们的生产能力、销售额度都已经不是昨天的那个数字，因此，相适应的管理架构也就有相应的变化的理由。管理是可以产生效益与利润的，这一块利润的产生在聘请顾问公司的成本上增长。
一个成长型企业的三道坎
记者：在2002年，恒安集团控股收购吉安丽人堂公司，成立"恒安丽人堂，开始经营"美媛春"化妆及护肤用品，企业经营领域开始向家庭日用品行业拓展。而在此前开发的的“心相印”手帕纸在2003年销售额达到6个亿。随着相关产业的发展，与品牌的逐步完善，你认为，对于一个成长型企业来说，从草创到品牌打造的“细分化”需要多少道门槛？
许连捷：我认为跟恒安的发展一样，任何一个企业都有这么一个发展时期与发展规模的转折点，当一个企业发展到一定的规模便会有一个坎，但是这个坎你怎么去转换，怎么能够去适应企业、市场的发展以及需要，我认为各个企业不同，解决方法也就不尽相同。
从恒安的发展来看，大约有这么几个坎：
第一个是创业初期的销售网络坎，生产一天的卫生巾需要卖一个月。
第二个坎是发展期的技术坎，但到92年时，应该说这个产品的成熟程度已经开始了，那个时候我们的产品真的是皇帝的女儿不愁嫁，热到什么程度呢？有一个人拿着一摞用报纸包着的钱，另外的一个报纸则包着一把刀，这个人把两个包都放到开票座上，你要收钱还是要刀？最后，甚至安昌县的县委书记亲自坐镇，不然你没有办法，流氓地痞都来买卫生巾，车开到门口就一箱十块钱，一倒就赚钱。当我看到这种局面时，别人在羡慕，我却感觉自己的末日快到了。怎么这么想呢，当一个产品在市场上，出奇的好销的时候，那么，过剩的时间就缩短了，因为跟进的人就多了，这么好的事谁不去干，所以在92年，我们到马来西亚、日本考察，就准备快跑，怎么跑呢？就是要产品更新换代。
在那个时候，我们的产品生产一下子就跨越了20个发展年头，从而推出了“安尔乐”，这里面有两个门槛，国外的卫生巾发展阶段开始是长方型的，后来是弧形的，园头型的，这是低档的；再过一段时间开始护翼型的，我们本来是买日本的弧形的，最后决定加一个亿买护翼型的，事实证明我们这个门槛跨对了。现在企业80％以上的利润都是靠这个安尔乐，当时如果落后一步，就没有企业的今天了。
因此，危机意识非常重要，最好的时候，已经看到前面的危机了。
同时要牢记：当一个产品，一个行业，它的利润是出奇好的时候，它的末日就快到了，现在，安乐的市场占有率只剩下1％了，而以前是40%；你说可怕不可怕，安尔乐则是10％。
第三个坎是97年的管理坎，96年，97年因为我们企业已经发展到十几个亿的销售，从五六个亿到十几个亿的销售，由于快速的膨胀，这个规模快速的膨胀，我们就感觉到，管理力不从心，如何继续沿用原有的老的管理模式，公司说崩溃就崩溃，一旦你的管理失控，马上就会崩溃了。我们利用了在香港上市的这种契机，进行了推动这个规范化的管理，个性化的经营来完善整个企业的这种管理的机制。并由此有了1000万美元请顾问。
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