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从TCL亏损看国际化真相:没有文化问题

目前的TCL,面临着严峻的考验。2004年TCL集团利润比上年下滑了57%.而今年第一季度的财务报表上,更是出现了亏损。面对媒体的质疑,李东生坦然承认,当初宣布18个月就可以扭转TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的亏损,这个时间表看来是要往后推迟了,T&A(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)面临的局面,也并不乐观。

  面对TCL的这种局面,大多数业界的人士并不惊奇。以中国企业目前的实力,以国际产业链接轨中内含的风险,像TCL这样的并购,亏损几年是很正常的事。所以,如果联想一年后也宣布亏损,并不会出人意料,不亏损倒才出人意料。

  李东生感叹:“我们原来的团队显得有些乐观,到去年11月份才发现问题很大,整合效应并没有发挥,企业还是按原来的习惯运作,TCL基本处于失控状态。”

  当中国最好的公司在迈向国际化的第一步后,很快就发出这种感叹,不知道有多少人能够体会李东生在这种感叹背后的心境。在李东生如此坦诚反省的背后,是他对中国优秀公司群的清醒:过去,我们总以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力,主要差在技术,差在规模等等外在因素上,但李东生清楚地告诉我们,最大的差距是“人”的差距,特别是管理团队的差距。

  并购中的文化整合:大问题还是假问题?

  李东生的话还有一层意思,是说TCL还是习惯按中国的打法,没考虑到合作伙伴的接受程度,所以出现“失控”。

  但是,为什么按中国打法就要“失控”呢?不要被某些专家的并购理论所迷惑。按这些专家的理论,两个公司之间的并购主要是“文化整合”问题。所以,TCL出现的问题也主要是“文化整合”问题。

  这是一个似是而非的论断。如果是两个西方公司并购,情况可能大多就是如此,但如果是并购发生在彩电这样的夕阳产业,情况却大不相同。人家之所以要剥离,就是因为他玩不下去了,以他的文化或经营能力去做,死路一条,所以要剥离。而中国公司之所以能够接盘,是因为中国公司有着成本优势,有能力去经营这些业务来赚钱,因而我们去接盘。

  所以,当中国的TCL去并购汤姆逊的彩电,并购阿尔卡特的手机,首先是这些跨国公司在彩电与手机战场上不如中国公司有优势,其次是他们有更好的业务可以选择。懂得了这种情况,我觉得就懂得了这一并购的成功要点在于,你能够向对方证明你在彩电,在手机这些业务上的赚钱能力比他们强,他们就听你的,如果不听你的,你就一步步淘汰他。

  就是这样一个简单的商业逻辑,决定着中国公司在这一阶段的并购。在这一逻辑上,只有胜负,没有文化问题。

  这样一来,问题就变成了,TCL凭什么证明自己比对方赚钱能力强?自然就要使出拿手的“习惯运作”,问题是,TCL在国内的习惯运作,在西方市场未必适用,不适用,人家自然就不会听你的,这才会出现“失控状态”。



  国际化是消费者国际化,而不是产品国际化

  在国际市场上,我们惟一要做的,就是去理解并懂得客户,而不用花更多的力气去做什么整合。纲举目张——客户价值是纲,你在客户价值上花力气,任何收获都会帮助你整合。

  而在这一点上,恰恰是我们的弱项。改革开放20多年的竞争中,我们基本上是在一个高速增长的市场中竞争,在这种竞争环境里,我们习惯的胜利是“先人一步”。习惯在产品层面竞争,习惯于成败论英雄,而很少真正去想客户到底要什么?去搞清楚他们的需求结构中,有多少是源于理性的选择?

  就此而言,是TCL联想这种并购方式好,还是海尔那样靠自己打品牌的方式好,这类问题其实是个假问题,并没有多大的真实意义。

  国际化只有一个问题,那就是你懂不懂你所面对的消费者想要什么?所谓国际化,就是消费者的国际化,而不是产品的国际化,产品的国际化OEM就很容易完成,但消费者的国际化却需要我们的管理团队,去懂得你所面对的客户,特别是最终客户(End User)现在在想什么?他们未来想要什么?

  所以,TCL作为直接面对终端消费者的公司,惟一的出路就是从头开始建立起如何与“国际消费群”沟通的知识库。而对一个市场的理解与把握,是需要时间的。

  国际化的本质是懂得“国际消费者”,而“国际消费者”的背后是那个国家独特的文化,独特的阶层结构乃至消费习惯,这才是支撑你赢利的源泉,也是你整合别人的源泉。

  想想吧,为什么跨国公司在中国的合资公司或独资公司,都不存在多少文化整合问题?当宝洁与可口可乐这些跨国公司,比我们本土公司还懂消费者的时候,我们就只能向他们学习,而不是做什么文化整合。公司是为了赚钱,并不是为了整合文化,整合文化是你的结果,而不是目的。

  国际化所带来的代价,只有靠国际化来解决

  TCL的亏损几乎是一种必然,而且也是一种好事。当李东生坦然地宣布TCL亏损比想象来得快,来得严重的时候,与其说是在宣布TCL的业绩,不如说是在宣布,中国最优秀的一批公司在“经营智慧”上的失败,也就是只要“企业还是按原来的习惯运作,就会失控!”

  TCL成为中国家电霸主是“速度,效率与成本领先”层面的胜利,即比较竞争优势的胜利,而不是“把握、理解并引导消费者”层面,也即核心竞争力层面的胜利。

  在一个竞争与开放的市场中,企业持续的竞争优势,只有一个来源,就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握,就不可能真正形成企业的核心竞争力。

  TCL为什么不去造TCL牌汽车?为什么不去到处圈地建立“TCL置地”?

  当我们在这种背景下看一些民营企业或股份公司,如此热衷进入暴利行业,我们应该对TCL的国际化选择肃然起敬。

  因为如此,李东生在面临亏损时,坦然面对:“国际化所带来的代价只有靠国际化来解决,其它产业(赚钱)不是在一个级别上,即使赚钱也无法弥补!”

  新启蒙运动

  对中国目前这一批优秀企业的评价,要放到一个大的历史背景下分析,这就是中国企业的历史使命到底是什么?

  中国企业所肩负的历史使命实际上是双重的,一是要强国,企业是强国之基础;二是要启蒙,企业作为现代国家的主要经济组织形式,肩负着改造传统中国的农业文化,向现代工业文化,甚至信息文化的转变任务。

  如果说强国的使命主要通过企业的做大做强来实现的话,那么启蒙的使命则体现为企业通过制度化的法治管理,建立起员工的商业人格,从而替代人治下的人格依赖。

  做大做强是结果,启蒙才是强国之本,才是我们的目标。

  中国企业要真正的做大做强,而不是“外强中干”,需要再次打出一面新启蒙运动的旗帜,或者叫执行启蒙运动——一个伟大的民族,一定是那些不断使她的民众变得更加理性的民族。一家伟大的公司,一定是那些不断把公司员工变得更有尊严,更有独立人格的公司,这才是一个公司伟大的地方。如果员工没有尊严,没有权利,没有人格,这样的公司就谈不上优秀。

  这个启蒙运动的核心,就是建立一种以原则为中心,以法律为中心的做事系统,从而彻底从依赖于权力,依赖于英雄的人格依附系统中摆脱出来。这场启蒙运动的实质,就是要让企业不是通过资源垄断和权力经济做大做强(像中国石油和中国移动之类的所谓500强),而是回归到做强做大之本,回归到像宝洁,像摩托罗拉那样做大做强:通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力,通过制度化组织化的管理获得持续保证,而通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力。

  如果我们从这种背景看待TCL的国际化历程,我们更加懂得TCL或联想的国际化道路,的确是一条“不归路”——要么把自己启蒙,真正在人格上在做生意的基本出发点上国际化;要么热衷于表面的做大做强,外强中干,最后被国际化所抛弃。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,作者为北京锡恩管理顾问公司总经理,电子邮件:[email protected]

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