传统百货，拒绝沉默
难熬的冬季
历经了150多年风风雨雨的传统百货，正遭遇着一场前所未有的世纪寒流。百货业的冬天来临了。
97年9月，和田一夫家族分别持有部分股权的五间八百伴上市公司，申请自动停牌。
99年7月，具有170年历史的日本崇光百货盛极而衰，一朝崩塌，负债高达1.8兆亿日元，使其一举成为了日本战后最大的非金融破产案主角。
而国内百货业，也是遍野哀鸿。
96年3月，广州仟村百货开业即被本土五家商场联盟申讨，串通厂商不与供货，不久暂停营业。随后，瑞新百货关门，心族商厦易主，就连地处黄金地段的宝大来商厦也突然宣布：退出南京路的大百货竞争，转型以服装为主的批发市场。
96年5月，地处北京黄金地段，营业面积超万平米的北京信特商业中心停业，创下了当时京城大型商厦从开业到关闭仅7个月的最短记录。而同在当年，沈阳协和、天津亚细亚、广东国丰也相继关闭，致使1996年被业界名为谈商色变的“商场倒闭年”。
尽管1996年那场席卷全国的商厦倒闭潮使百货巨贾们“大块圈地，大举盖楼”的阔气收敛了不少，但这还只是传统百货噩梦的序曲。98年郑州亚细亚，北京仟村百货的倒闭，才真正掀起了商厦倒闭的高潮，这是让传统百货心惊肉跳的一年。自此，百货业，昔日都市的橱窗，城市的名片，被疯狂的市场竞争将其昨日的辉煌连同其自身，一并收入了历史的黄页。“传统”成为了“守旧”“落后”的代名词。面对曾被其嗤之以鼻的新兴业态分支，一度趾高气扬的传统百货，正饱受着过去与现实巨大落差的尴尬。据天则经济研究所的一份调查报告显示：98年全国238家大型百货中，约66%的企业总额为负增长，约29.8%的企业亏损，行业性萎缩状况持续至今。另据国家内贸部公布的数据显示，2000年，上海联华以73亿元雄居零售业榜首，结束了上海一百长期独享的历史。同时传统百货在与其他业态的角逐中，行业利润持续走低，业内纷传净利润仅1%，再则与其他新兴零售业态功能性对比上，产品品种不及购物中心和大型综合超市，服务和价格配比不及专业商店和折扣商店，商圈的辐射力和促销的灵活性也比不上连锁超市和便利店。百货业步履蹒跚，在这场现代零售业格局的晋升中，渐渐落伍了。
传统百货正在遥遥无期的冬季里苦苦的煎熬，随时面临着出局的可能。
沉默中灭亡？
生存挑战
传统百货正面临着严峻的生存考验。暂且不说其模糊定位，经营职能旁落，人员素质差等一系列内部生存机理的不协调，单是其所面对的全新的商业环境，就足以令其大感不适。
随着近年来交通方式的升级换代和城市商业与居住区的高度分离，城市空心化趋势日益明显，这于传统的以商业核心区辐射网赖以为生的百货业来说，无疑是釜底抽薪，但这还只是一种潜在的隐忧，传统百货当前所面临的真正挑战还在于日益扩大的业态多元分流和消费者购买方式的理性化。“货比三家”已成为了消费者潜在的决策意识，谁所提供的顾客让渡价值最大，谁就能在这新一轮的商战中胜出。而在这场零售业界传统与新锐的博奕中，由于竞争主体的多元化，同一业态和不同业态间的斗争显得异常错综复杂，竞争当然也空前激烈。综观世界零售业发展历程，从1852年世界上第一家百货店在巴黎诞生之日起，先后爆发了6次零售业革命，依次为：百货店、折价商店、连锁商业、超级市场、购物中心、步行商业街。从90年代初开始，仅10余年时间，西方世界经过100多年发展的各种零售业态，便陆续在我国登陆亮相，竞争激烈程度可想而知。据麦肯锡咨询公司在一份报告中的预言：在未来3—5年内，中国零售业60%的市场将由3—5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头把持，剩下10%的零头则掌握在区域性零售巨头手中。在我国零售业粗放式发展向集约型转轨的过程中，零售业界一场彻底的洗牌运动将不可避免，传统百货的市场地位岌岌可危。
不会灭亡
近日，国家经贸委发布了《关于加强城市商业网点规划工作指导意见》，明确要求控制大型百货商场，商品批发市场的盲目发展，积极引进新兴业态和技术，大力发展便民、利民的连锁超市等商业组织形式。这显然表现了国家整顿百货业的决心，同时表示百货业已风光不在，优势日减，但是否也表明了百货业会在全新的商业格局中寿中正寝呢？
尽管传统百货已呈日薄西山之态，在异军突起的连锁超市面前花容尽失，但大部分业内人士认为，不同业态因不同的需求而存在，中国消费需求的迅速增长和需求的多元化，决定了新兴业态和传统百货将会共同发展。传统百货“包打天下”时代的终结，客观上讲，是市场进步的必然。新兴势力的崛起将传统百货一分为三：第一块为大量的无差异性大众消费品，第二块为黑白家电，而仅剩的一块即个性化商品，仍然是传统百货的强项，承载着其独特的消费功能。可以说，传统百货在以后相当长一段时期内的留与存，根本上取决于这块个性化消费市场的后发优势，只要开发的好，传统百货依然可以同其他市场后起之秀互补共存，这也是近来在羊城晚报报业集团举办的“传统商业和现代超市”座谈会上，与会国内外零售巨头达成的共识。另外，据有关消息显示，在我国零售业50强中，有30家大百货，占总额的60%，其中大部分还是上市公司，虽然发展速度呈下降趋势，但几十年来在市场上影响力和经营实力仍然存在。2001年国家经贸委市场局统计显示，当年百货业给国家提供的利税占零售业的75%，这说明一些百货企业正逐步走出微利阴影，中国百货业又重现生机。因此，传统百货当前所面临的不是“是否能生存”，而是“怎样能生存”。
沉默中爆发！
“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，面对暗流涌动的中国零售业，传统百货急流勇进，选择了前者。前不久在上海举行的全国第九届（消费）商品交易会上，有关记者采访了昔日的商业龙头老大——上海第一百货。面对着连锁商业的兴起和第一百货的退居次席，他们似乎不以为然，仍然充满信心，他们声称，上海一百正在进行着一场向“现代百货业进军”的变革。用第一百货董事长董绍诚的话来说就是从传统百货向现代百货转变，从综合百货向主题百货转变，从单体百货向专业连锁百货转变。这不仅仅是对上海一百战略规划的精辟概括，更是对中国传统百货业何去何从的高屋建瓴的了望。
一． 传统百货向现代百货的转变
在我国，传统百货历来就被认为是个“有钱就能干的行当”，甚至一度作为城市建设的“政绩”工程，商业资本表面上投资干大型百货商店，实际上是在投资房地产。他们顶多在扩大面积、升级装修上做点花样文章，百货店经营效益好坏与否，对他们并不重要，这直接导致了传统百货在经营理念和管理技术上的因循守旧、墨守成规。96年风行的那场席卷全国的商厦倒闭潮，这显然不能不算是一个最直接的原因。因此传统百货要在重重围困中突围，首当其冲的就是经营理念的革新和企业资源的激活。（1）树立以“顾客为中心”的经营理念。“为销而销”作为计划经济的毒瘤，长期禁锢着企业经营者的思想。但激烈的市场竞争已使这种思维明显的不合时宜。如今，有很多人误解了张朝阳提出的“眼球经济”，以为只要能吸引消费者就可以了。实质上，其并不仅仅停留在一时轰动效应所取得的短期吸引上，而是要求保持消费者持续的关注。依此而论，企业与顾客的关系，不仅仅是一种交易，更是一种维系，一种合作，这才是“顾客至上”经营理念的精髓。（2）建立快捷的信息反馈和决策支持系统，再造企业运作流程，重新激活企业的沉淀资产。世界零售业巨头沃尔玛，早在80年代就开始用卫星整合它的全球营销系统，使其管理、配送、营销等全部用上了现代信息技术手段，以进行科学的决策。中国商业企业虽然没有沃尔玛那么强大的实力，但要实现信息化，完全可以走商业与科技联姻之路，再造企业管理、配送流程，同时开发网上销售的电子商务平台，扩大营销视野。然而，我国商业企业特别是国内一些传统百货行业的商业企业，由于在资金投入、风险承受能力、技术人才吸引等方面都无优势，在电子商务发展上仍处于下风，并且由于网上购物限于交易条件等诸多方面的困扰，很多传统商企都不愿触网。但无论如何，信息化的进程，绝对是中国现代商业企业的必由之路。
二．综合百货向主题百货的转变
业态的分流直接导致了传统百货生存空间的减少，“大而全”的经营模糊定位，已毫无竞争力，传统百货应力求在经营风格上突显自己的定位，在满足个性化需求的前提下走特色之路。（1）缩短产品线走品牌专卖综合店之路。百货业要进行业态改良，切入合适的市场空间，首先必须明确自己的竞争对手。就目前市场状况来看，风头最劲发展最猛的莫过于专业连锁店，因此百货店应调整矛头所向，集中力量发展集品牌、服务于一声的品牌专卖综合店。中国第一个吃螃蟹的是上海华联商厦，96年尝试后，该经营部在商厦销售额比95年平均提高50%以上，占销售总额的70%—80%，可谓是大获成功。（2）发展定牌产品和买断经营相结合，彰显百货主题。一个强大的有鲜明个性的品牌，对于消费者忠诚度和满意度的提升是不言而喻的。在百货业突显主题的各种产品组合中，定牌产品是突显其特色的主体媒介，同时加上各种热销中的买断产品的配合，可使品牌形象更加丰满。如开发KK衬衫的上海开开百货，开发小囡牌绒线和羊毛衫的恒源祥商店等中小百货，正是通过自有品牌的开发，走上超常轨发展之路的。目前，这种方式也越来越多的为大型百货店所借鉴。（3）错位竞争，突显个性。如北京崇文门菜市场，面对激烈的市场竞争，将商场定位为“百姓厨房，生鲜为主，服务社区，引领健康。”把服务社区作为商场错位竞争的方向，取得了良好的业绩，为中小百货开辟了一条求生之路。（4）特色经营，彰显主题。如第一食品，豫园商城，万象集团三家都选址在上海竞争激烈的商圈内，但各自都获得了长足的发展，依赖的就是特色经营。第一食品以各类老字号食品为主，豫园商城以经营黄金首饰为主，万象则是以“恒源祥”品牌为主的纺织品，围绕自有品牌开展系列经营。（5）多元经营，创新发展。北京海淀区的花园百货，为中小百货又开辟了一条颇具特色的发展之路。花百以“一业为主，多种经营，不断增加新的经济增长点”为主题战略，相继开发了花百渡假村，花百大厦写字楼，花百餐饮北平楼，用新的经济增长点的利润来弥补主业资金的不足，目前这种方式正被广泛推广，如一些百货大打“旅游牌”“汽车牌”，同此可谓是如出一辙。
三． 单体百货向连体百货的转变
连锁经营向来是零售业的梦想，其吸引力之大令无数业界枭雄甘冒失败的风险也要放手一搏，百货业要真正实现自身规模发展，必须走连锁经营之路。但连锁扩张之途险象环生，多少人折戟沉沙无功而返。然而，就在这条被业界视为畏途的道路上，“大百货连锁”王府井却一路高歌。其广州分店筹备了一年，开业五年平均回报率高达30%，武汉分店仅筹备了半年，成都分店的筹备期更是只有2个月，但如今早已双双越过了盈利的门槛。其总经理李玉荣分析说，“入乡随俗，精耕细作”是王府井成功的关键。在跨区域扩张上要时刻注意到（1）不能超过企业自身管控能力。（2）尽快入乡随俗，克服水土不服。（3）注重市场调研和导购营销。事实上，百货连锁在运作上远远复杂于超市连锁，百货是大量时尚性商品的集合，从规模上来说比较大，资金投入上也较多，管理能力和对市场的把握能力也有很高的要求。而我国大多百货商店在资金、管理和人才上，都比较缺乏。对他们来说，连锁经营无异于是乌托邦似的幻想。著名零售咨询专家顾国建认为，百货连锁要具备三大支持系统，即总部统一经营系统，标准化管理系统，训练系统。这三方面任何一方的缺乏，都会导致连锁经营的失败。因此，传统百货在从单体到连锁的战略转型上，应慎之又慎。
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