第2届中国实战营销高峰论坛（二）
主题：渠道变革 终端为王
时间：2003年12月27日
地点：广州白天鹅宾馆 主持人：今天下午是两个论坛，话题都是有关于渠道和终端的。第一个话题是渠道变革中的渠道模式构建。
有请嘉宾：广东格兰仕企业（集团）公司副总经理俞尧昌先生。华润万佳有限公司首席运营官王敬先生。苏宁电器集团副总裁孙卫民先生。宝供物流企业集团董事长刘武先生。万科企业股份有限公司集团副总经理丁长峰先生。深圳采纳营销策划有限公司总经理朱玉童先生。
欢迎各位参加今天下午的论坛。论坛的话题是渠道变革中的渠道模式构建。其实我应该对渠道这个话题是一个外行了，所以我在来之前拼命找了一些渠道的资料来恶补一下，刚才朱玉童先生说应该早点找他，他是专家。为什么有所谓的渠道变革呢，其实我们今天可能从市场的角度来说面临很大的变化，且不说中国过去是计划经济，厂家强权，是厂家说了算，这种思想很强。从世界市场来说也是这样，过去是厂家来决定市场。但是今天不是这样，是消费者的权利越来越大，我用自己的话来说，消费者强权时代的时代到来了，消费者需要什么样的东西，我来决定厂家的输赢。在这样的一个从厂家说了算到消费者说了算的转变过程中，我们的渠道自然发生了变化，因为原来的渠道是单向性的，从厂家到消费者灌输的，但是今天不一样，谁最靠近消费者，谁手里拥有的消费者多，谁就拥有谈判的权利。这时候就变成了可能是终端，终端凭借着离消费者近，掌握大量的消费者信息，有变成了终端手里的权利越来越大，这势必造成原来体系中的终端、消费者、厂家的关系发生了变化，终端的权利越来越大大家肯定深有体会。今天上午说到一个说的很多话题都跟SARS有关，环境突变了，企业能不能跟上变化，跟上做出及时的调整的，就可以是赢家，不能的话就可能是输家。今天场上的几位嘉宾，分别有来自终端、厂家、物流等企业的。
面临这样一种可能是天翻地覆的变化，权利转移的变化，如果在政治领域就是革命了，面对这种革命的时候，我们各自的定位和我们各自的选择是什么？
朱玉童：我先来说说。我觉得刚才主持人说的真的很厉害，一下子就抓住了事情的本质，现在其实说权利向消费者转移，还没有完全的转给，就是消费者的权利还没有完全的受到尊重和保护，现在的权利在进一步向渠道转移，就是商家转移，所以现在实际上是商家强权的时代。这一点大家可能深有体会。象华润万佳、苏宁都在这里，我们就好好谈这个问题。
为什么这么说？现在的商家要费用，简直就跟强盗一样。怎么说呢？现在的费用各种各样，北京有一家超市要把营业外的收入当做是第一收入，不靠卖东西赚钱，而是靠费用来赚钱，这说明厂商之间的冲突特别严重。97年开始我们研究中国的渠道变革，面对这种演化，该王哪一条路走？第一种是传统的渠道模式，厂家其商家签一个协议，这个协议没有什么约束力，大部分的商家和厂家签订一个合同供货协议，没有约束力，是一个松散的协议，对商家和厂家都没有很大的约束力，大家都可以不当一回事，而且在这个渠道成员的各个点上，大家都追求利益的最大化，就是我厂家想追求利益的最大化，商家也想追求利益的最大化，终端也想追求利益的最大化，这个时候的渠道模式就冲突不断，大家彼此抱怨，当然也有一些合作，但是现在冲突为主，到了企业里，可以看到企业对渠道又恨又爱。渠道有很多麻烦事带来，但是爱又是离不开，我们把它称为并行的渠道模式。
第二种模式，很多厂家在竭力改善的模式，我们把它叫做战略伙伴模式，或者叫垂直渠道模式。渠道进入到企业的经营管理中，形成很好的战略合作伙伴，比如说沃尔玛和强生公司的合作，两家就是很好的战略合作伙伴。
很多企业在困惑，究竟该往那一条路走，哪条是对的，我现在不能给答案，只能给出这样一个东西，包括冲突这么多，怎样形成一个协调的机制，我觉得真的可以在这个问题上很好的交流一下。
主持人：我觉得刚才朱先生提到的厂商之间在渠道问题上比较尴尬，我参加过一些厂家的渠道方面的会，我注意到其实也是非常有意思，厂家有时候是刀斧手的形象，有时候用刀斧手的形式来整顿和清理，但是有时候又是非常好的亲善大使的形象，就是要给渠道卖很多的笑脸。所以先请厂家俞总谈谈面对变革时代的感受。
俞尧昌：我不认为是变革，而是回归，从全球的产业链来看，渠道就是流通与生产的分工协作的概念。过去在家电领域，自己做物流自己做渠道，小而全大而全，过去凡是不求人，或者就感觉零售终端很难搞定，为什么不能自己去搞？就变成了当时的流通渠道整个发展的速度不是太快，这时候就象主持人所说的厂商强权时代。实际上为了发展，也是不得以而为之，我的理解是叫农民意识，农民办企业，小而全大而全，什么东西都要自己搞。但是现在我们75％出口，我们跟国外是厂家交货，从来不管流通，商家需要什么样的款式就怎样去做。但是在中国市场有时候要由厂家去做，我的理解是过去是一种错位，厂家又做市场商家也去做商场等等。
最近这几年，中国的企业发生了很大的变化，就象苏宁、国美等强势的连锁终端开始发展起来了，大家都感觉这些强势的包括国外的跨国公司等等超市沃尔玛、家乐福我们就受不了，但是实际上，我用家乐福一位副总说的话，两年前在南京云集了很多跨国集团，当时我们跟他签定的定单最大，很多人看不懂，就问他，他回答说我们的采购员是全世界最好的，同时也是全世界最便宜的。这个理念对制造业 来说也是最困难的，应该说我们也是做我们企业发展奋斗的目标。作为企业来说，我们制造业来说，就是要生产出性价比最好的产品。作为强势渠道或者是强势物流也好等等，都应该选择自己强势的产品有竞争力的产品。
主持人：这方面肯定是我们做选择很重要的因素。
俞尧昌：就是分工协作。
主持人：但是有一个大的前提，在这种变革的时候，可能会带来一些利益分配上的重新调整，比如象家乐福这样大的商家，象苏宁现在拥有很多的终端消费者，可能会提出直供的方式，格兰仕原来是通过代理的方式进行销售，这种时候怎样协调？
朱玉童：这时必然有利益的问题提出。
俞尧昌：我们在跟跨国公司协作时，比如说家乐福欧洲系统，我们就直接出了。我的理解就是他们批发和零售一起了。
朱玉童：但是在国内是这样的，如果在国内有经销商，再向苏宁供货的话，必然出现价差，就有了利益的问题。
主持人：比如说你们跟苏宁今后最有可能的发展是什么？
俞尧昌：今后发展的最大可能，就是直供了。
朱玉童：虽然直供给渠道了，但是经销商也在做市场，就会出现苏宁整个产品的价格，甚至零售的价格都比它的进货价还便宜，就有了矛盾。
俞尧昌：我们在跟跨国公司海外合作时，就已经把品种适当的分类了，我们现在有二千多个微波炉的种类，当然空调还需要努力。我们进行品种的分流，就减少了渠道和渠道本身的冲突，带来对厂家的压力。这个已经开始了。但是在国内目前，我们在这一方面，还有很多工作需要做。
孙卫民：今天上午来的比较晚一点，首先非常感谢主办方给我们提供这样的一个机会。我刚刚跟广州公司的同事碰了面，知道我们的董事长也获了一个奖，也是非常感谢给我们这个荣誉。
我理解上半场是从工厂的角度谈问题，谈渠道变革和建设问题，下半场可能是站在零售商的角度，说为什么终端为王的问题。实际上渠道建设是整个工厂营销中的一个非常重要的要素，从渠道建设这个角度来说，有多种多样的做法，刚才也有说到回归的问题等等，但是总体来看，渠道是从工厂的产品到消费者中间的一个过程，过去在历史上，在计划经济、短缺经济时，这个中间比较长，但是现在的中间环节相对的短了，有一个批发职能和零售的职能，基本上还有两项职能。现在格兰仕的产品，有些是当地的代理商来操作的，有些是办事处来直供的。如果站在工厂的角度来说，渠道到底是通过批发商或者是通过零售商，零售和批发之间怎样进行建设和管理，归根到底，我觉得工厂和商家都是一样的观点，一个是成本的问题，一个是效率的问题。所谓效率，就是工厂的规模要扩大，规模的过程中借助渠道的力量，如果有大实力的批发商替我融资，替我建二三级市场的网络，替我进行产品的分销，我愿意跟很好的批发商合作。如果有很好的零售商很好的进行配合，我也愿意跟他们合作。所以从选择来说，工厂的心态就是要做大规模，在做大规模的情况下，渠道数量越多越好。到了一定的程度之后，就会物极必反，到了渠道的数量到一定程度之后，渠道之间的冲突就产生了价格的竞争，导致了不管是哪一个渠道，不管是批发还是零售环节，价格就下降了，这时好的品牌也不愿意卖了，为什么？因为没有利润了。这时候作为工厂渠道建设时，就开始考虑两个问题，一个是价格管理的问题，一个是所谓渠道梳理的问题，怎样在渠道中进行选择所谓高质量、高忠诚度的这样一些经销商。
当他的品牌在一个区域里成熟，同时零售商在一个区域里网络建设已经非常充分了，这个时候可能这个工厂就会舍去一些代理、批发环节。另外，如果说这个区域里的零售环节整合的比较弱比较分散，这时可能要必须通过批发环节，当然这里作为工厂渠道建设，比如说产品线的分类，也是一种方法。渠道的建设，归根到底来说就是为了工厂扩大规模，同时也是为了合理的保证商家的利润。
刚才朱总讲了一些问题，我有赞同的也有不赞同的。我认为工厂也好，或者是经销商，始终是一根绳上的蚂蚱，刚才有人跟我说是卖什么产品的，想跟我们合作，我说行啊，去谈吧，但是他说会不会店大欺客。
主持人：收不收卖路费？
孙卫民：产品就是我们获取利润的手段，没有了这个手段，我们就没有了利润的来源，或者说没有媒介，所以在这方面，我们是要借助工厂的产品。
朱玉童：但是渠道的冲突肯定是存在的。比如说今年有一个很典型的案例，上海的炒货协会联合基础跟家乐福有一场大战，《南方都市报》也做了多篇幅的报道。实际上刚才讲了有一个问题我是赞成的，厂家是怎样通过降低渠道成本最快的盈利，现在的实际情况是渠道成本越来越高了，因为各种各样的费用，最典型的案例一家炒货公司进家乐福，前前后后交了五十万的货，三个月之后去收货款只收了五万块钱的货款，这样就非常不划算了。这是不可回避的一个矛盾，我觉得。营业外的收入，实际上是增大了渠道的成本，我们现在也没有办法怎样跟厂家来说这个事，怎样解决比较好，其实这也是渠道面临的最大困惑。
王敬：因为我们过去在做零售之前，或者是在做零售之间，我也是顾问公司来的，我们做公共关系研究很多年了。从供应链的发展历史来看，92年提出ECR的概念之后，应该说这是零售商和生产商之间找到相对容易合作的方法。在这之前，当然每个渠道零售商来说，对生产商进行选择，其实生产商也有对零售商进行选择。ECR的思想，生产商和零售商能不能做在一起，以客户为核心，来创造一种合作的标准和模式。应该说最早在美国然后到欧洲。
朱玉童：就是说现在恰恰很多商家的做法却不是这样的思想。
王敬：ECR的原则，因为ECR有四个阶段的过程，在中国我想显然在第一个阶段，第一个阶段叫优化阶段，优化供应链为核心的阶段。自然ECR的原则，了解规则的零售商和生产商最终把其他的零售商挤掉的过程。ECR的原则，我刚才讲了，事实上是大的零售商和大的生产商的游戏规则，不符合游戏规则的都会淘汰出去。家乐福和五十家炒货公司的结果，就是家乐福和三家炒货公司的关系，效率低的零售商也会被挤出去，比如说宝洁公司，或者是某一个大的炒货公司，他们也可以和零售商公司合作，把效率不好的零售商挤出去，挤出水之后效率就提高了，这个游戏规则是大家很难回避的。
朱玉童：按照您这个说法，中小型的企业将来越来越没有出路了。
王敬：我说小型不是完全的小型，而是指效率。
我举一个例子，在美国有一个公司，是我以前工作过的公司，现在有大概三百五十亿美元的生意，是1976年建立的零售商，他提出了一个很有名的一个策略，不要进场费等等。在美国这个渠道建设已经说很成功，结果从很小的零售商，当时沃尔玛已经很大了，今天能够在亚特兰大，即便在阿肯色州也是很有名的，所以小的企业也可以建立规则，来挤掉大的零售商。所以效率是很核心的。
朱玉童：厂家在构建自己渠道网络的时候，不仅仅碰到是一个终端的问题，还会碰到物流的问题，还会碰到商流的问题，还会碰到信息流的问题。如果一个厂家在渠道里同时把这几个兼起来，确实是很为难的，涉及到很大成本的问题。再加上零售终端收取各种各样的费用，特别是中小企业几乎没有再生存下去的能力了。
主持人：对这个问题，我倒是同意王敬先生的观点，在现有的情况下进行整合，但是新的进入者，如果它有效率，如果能够发现新的市场规则，一定会有机会。
现在大的房地产商里，一个大楼盘推出来，里面的居民可能有几万，其实也掌握了很多消费者，怎样把握这个机会？
刘武：我是宝供物流企业集团的刘武，我们既不是渠道商，也不是厂家，我们是连接生产到消费的桥梁。我们做这一行做了十来年了，服务的客户既有大型的连锁企业，也有一些大型的生产制造业，既有一些大型的外资企业，也有一些大型的生产制造业。我在这里跟大家分享他们的一些做法。
在我们服务的客户里，生产制造商我们有七十多家，其中有48家都是世界五百强里的企业，包括宝洁、强生、飞利浦等，也包括一些大的生产制造业商，比如说TCL等。刚才主持人说到目前的市场，特别是在营销这一块，正在进行一场很大的变革，这个变革从目前来说，其中最核心的就是减少流通环节，直接面向终端。有的通过大的连锁超市，有的是自己建立网络，有的是直接面对终端。从目前的情况来说，一些外资公司他们还是比较坚持通过他们的经销商到零售商，同时他们有一个大客户策略，连接连锁卖场销售自己的产品。但是也有一些企业有新的做法，减少经销商或者是代理商，甚至对卖场如果你条件太苛刻的话，我都不一定进，我自己自建网络。
不管这些厂家是怎么做的，但是商业这些东西都是趋利的，怎么合适怎么做，但是目前的变革，拿物流行业来说，这些营销模式的变革，从某种意义来说也是物流系统很大的变革，原来厂家可能挂着三百家的经销商，但是现在可能不是面对两三百家，而是两三万家，原来是整车整车的送，现在如何面对小量多批次种，而且服务质量要求相当高的客户，对商家来说也是很大的挑战，要考虑分销系统是怎样建立。
主持人：过去厂家要特别依靠大的渠道，很重要的因素之一，比较完整的物流配送的，大批量的。但是现在可能是新的物流配送方式，是小批量的。
俞尧昌：渠道还有一个蓄水的功能，企业需要产销平衡，实际上渠道就是一个很大的蓄水池，对企业来说。它有很多功能，所以实际上制造型的生产企业离不开这一环，如果什么都自己去做，这个企业肯定做不好。
朱玉童：现在有几种比较典型的做法，比如说格力空调，跟自己的主要经销商合资成立一个销售公司，我们大家别利益不利益了，成立一个股份公司，你是我的销售公司，你来帮我销。另外就是TCL的做法，TCL彩电，我直接建自己的店，主要是通过自己的店建到终端。还有一种就是通过经销商来建店，比如说象一家企业建设了三千多个连锁加盟店，经销商交钱给他。其实这几种做法都有优和劣之分。
主持人：做生意肯定是要看机会，我能够做什么，你能够给我多少报酬。刚才嘉宾有提到厂家对渠道的需求，为什么需要渠道，有很多原因，比如说批量，可能运送、储运方面，渠道还起到了蓄水池的作用。我们作为物流配送来说，可能这件事以前是通过别的渠道来做的，但是现在通过专业化的分工，希望把这个市场和这个利润拿过来。有没有这样的想法？
刘武：不管怎样改变，都要围绕供应链，最优最佳最有效果这个角度来考虑。因为在一个价值链上，应该通过怎样的渠道怎样来走，从你企业的角度来考虑。
朱玉童：这是有一个过程的，最优最好是这样的，这个企业生产出来的东西，通过一个物流配送，然后直接配送到消费者的手里，这个环节的交易是最省最秀的，比如说通过互联网定货就可以了。
刘武：其实物流是起到举足轻重的作用，在目前的市场经济活动过程中，归纳起来就无非这么几个，一个是引导消费，这是做营销，另外一个就是渠道，就是做物流的。可口可乐能够做到五百强，很重要就是物流系统非常的强，他们有一句话，只要手一伸，就可以拿到可口可乐，所以变成它无处不在。
整个营销的模式，渠道应该怎样的走，一个商家都会从自己的角度来考虑，可能通过大的卖场，虽然可能要付很多费用，但是系统非常的简单，不需要建那么庞大的一个定单系统，不需要做很多的销售预测，不需要做客户太多客户的维护，虽然要付出一些费用，但是在别的地方省了。从我们来说，因为我们服务很多家公司，我们始终在一条链条上考虑如何帮助我的客户或者服务对象提供他们的效率、降低他们的成本，或者提高他们的服务水平。比如说我们在去年启动了物流基地战略，打算在2005年在全国经济比较发达的城市建立大型的现代化的物流基地。我们为什么要打造这些物流基地呢？因为今后少量多批次将成为一种趋势，如何把多家的客户资源整合起来，比如说沃尔玛，既定了宝洁的产品，也定了联合利华的产品，也可能有强生的产品，原来没有整合的话，就是每个企业派一部车过去，现在通过大的物流基地，现在整合很多方面的资源，集中起来一起送。
朱玉童：这个时候可能就会发生一个问题了，他就变成了零售商了？
主持人：尤其我们谈的又是物流强权的时候。
刘武：我们不可能成为零售商，我们是连接生产和消费的桥梁。
主持人：如果刘武有这个野心的话，今天也不会透露出来。但是在链条之间，有非常多的机会。上午丁先生也提到很少有创新是创造出来的，99.9％的创新都是整合各种资源之后出现的新东西。携程网我都用它来订票，并不见得省很多，只是因为觉得很有意思，行程有很多事，定飞机票还有住等等，在网上可以有很多方式来选择，还可以积分，获得很多回报，反正你点击完提交之后，三分钟可能电话或者是短信就来了，你定的东西有多少是确认的，有多少没有确认，多久可以确认。在消费者来说，这是非常快一会儿的事。在这个环节和过程中，在这一会儿的时间里，有多少人在工作？携程网获得认可，就在于它很好的把各个环节组织了起来，这其实也是一种渠道的概念。
朱玉童：下一步的渠道变革，就是如何整合渠道价值链的过程。如果厂家把这个价值链上所有点上的人，所有点上的成员整合的好，很可能在渠道中占据主动了，整合不好就很麻烦了。为什么我们在做营销咨询时，很反对他们打价格战，原因是你牺牲了价格，降低了利润，不光是牺牲了自己的利益，而是牺牲你这条链条上各个点的利益，这样的话这个价值链很难维系下去，除非这个企业对价值链的整合非常强，能够把成本整合的非常低，做到这样非常不容易了。
主持人：携程网能够做这么多事，甚至我还没有到这个城市，就问我票送到哪里，我就说送到我定的酒店就可以了，酒店也有人替我先付钱把票收下来。我最近在北京买了一套房子，就发现非常有意思的现象，有一些服务是跟房子捆定的，这也是非常有意思的。
丁长峰：其实很惭愧，房地产在渠道方面都是很简单的，刚才很热闹，相互之间的战争冲突不断，房地产是一个本地化的行业，每开一个新的项目，相当于新建一条生产线，在前两年，象搜房一直想尝试在网上卖房子，结果发现生意做不下去，因为中国基本上没有二套房子能够一模一样。
主持人：未必通过网上卖房子，但是可以找到很多信息，比如说我住的小区，就发生了第一起网上集体购房。当时我还不知道，别人告诉我那里发生了新鲜事，我说不知道，别人告诉就是集体购房，属于9.5折。一百多个人通过搜房网认识了，说一起购房，集体杀价。这就是我刚才说的消费者强权时代。
丁长峰：我们可以发现网上集体购房的案例发生在北京，因为北京人习惯写大字报，一呼百应，就象我们原来在三角地写文章一样。所以其实房地产公司以前的渠道是很简单的，一个是自己建销售部卖楼，另外就是通过代理公司。但是我们发现基本上大的房地产公司还是自营为主，几乎没有把自己的营销渠道全部交给代理商来做的，这跟房地产的特性可能有关系，另外又非常贵，不能够要求代理公司事先给我钱买断，风险很难转嫁。
刚才谈到这个问题，我觉得非常有意思，因为中国在房地产过去的十年，绝大多数的住宅基本以毛坯房为主，不带装修的，当然华南地区相对进步一些，基本上看到的都是带装修的，甚至带电器的，我相信这是中国未来房地产的发展趋势。上周我们在北京赶了一场经济观察报的会，当时我就说到未来的趋势，我相信未来的十年会过渡到这个时代，当过渡到这个时代的时候，可能房地产公司的发言权会比现在大了，象万科现在一万五千套的房子，今年是一万五千套的交货量，如果我们做全装修，我们现在给它的名字也叫全面解决方案，把买房子的人全面解决了一遍，所以在这个时候，就需要集成很多系统，包括建材、家电等。我上个月去过韩国，我发现了一件非常有意思的事情，韩国派名前几名的房地产公司，他们一年的交房量差不多也是在一万五千套左右，他们用了一个词叫“装入”，全屋的电器都是自己的，LG也好，三星也好，卖房子的过程也把电器卖了。所以韩国政府今年出了一道命令，说房价涨的太快了，有一个原因就是韩国的电器公司把自己的电器也卖了，所以只能是选装，不能象以前打包直接卖给消费者了。但是我相信随着房地产的发展，大家追求舒适以及多次购房，房地产企业与供货厂商之间的联系会越来越密切，在这个过程中也必然会发生很多有意思的事情。
比如说我们在上海有一个项目就是跟百安居合作的，我们过去做装修，这个房子有几十种材料需要购买，是我们的采购系统去订货，结果我们发现我们的量不是太大，可能谈判的力度不够大，而且这样的事情工作量太大，所以我们进行了招标，全屋的材料由他们来集成供应，同时在现场设立了一个仓库，百安居在现场管理，最后用不完的东西因为他们有门店，解决了浪费的问题。我相信这样集成的模式会越来越多。
朱玉童：我觉得他讲的是挺恐怖的一件事情，这对于渠道变革又会带来更大的麻烦，或者是更大的变革。
主持人：生意场上制造麻烦的人，往往是创新者，创造机会。
朱玉童：现在的房地产已经成为很多厂家要攻克的渠道了，为什么？我们不把它当零售市场来看，把它当工程市场，一个房地产要电工，是有很多东西，是一个强大的电工工程市场。刚才他所讲的模式，我听了之后觉得很新鲜，他又把零售商整合进来，这不得了，将来他们肯定是强权了。
主持人：我觉得现在丁先生就可以跟格兰仕合作了。
丁长峰：我们在五年前已经在推行网上的一套系统，致力于建立战略合作伙伴关系，现在有全国的统一战略。其实我们交出去的房子，你说建筑工程也不是我们做的，中间构成房屋的每一样东西也不是我们做的，我们希望让消费者他们购买了万科的房子，那一个部件是什么，比如说现在我们用的电梯是日立的，我们从五年前就开始建立了这样的系统。我们每年都会对战略合作伙伴关系进行评估，当然我们也希望用比较好的价钱让利给消费者，从这个角度来说我们就是终端了，这可能就是变革了。随着万科、合生创展公司在中国房地产界的规模越来越大，这可能也会成为非常重要的渠道变革吧。我们现在在上海也是跟永乐家电合作，可能也是另外一种变革，我们跟大的零售商的配合。
主持人：可能五年之后，装的微波炉和空调都是格兰仕的。
俞先生觉得是一个机会吗？
俞尧昌：在团购方面，格兰仕占的份额还是比较大的。但是现在很多工程，比如说做空调的过程中，特别是单机，大量的工程机，实际上就是房地产或者是办公大楼，这一块我们一直很重视。
一般都是厂家和商家合作来做的，特别是在空调方面，往往是厂家和商家直接合作来做的，有时候会让利比较大。
主持人：今天的嘉宾中，没有一个传统的专业做渠道的，比如说总代理、经销商、批发商。
朱玉童：说到经销商，又不是厂家，也不是零售终端，就是一个经销商。
主持人：但是实际上在变革的过程，最受挤压的就是他们。
朱玉童：往下说，比如说苏宁、国美已经抢占了先机，往下说，他们也没有做品牌的经验。最难受的就是他们，他们诞生的时候，又是泥腿子上田，经营素质很低，以前就是靠降价靠关系来做销售。实际上现在经销商非常难过，非常害怕，又怕又担心，担心自己被国美、苏宁、华润万佳等挤出市场。他自己眼前顾太多，非常的迷惘，凡是经销商经常问这样的问题，他们对苏宁、国美、万佳都是非常害怕的，一到跟企业谈，就必然要谈这个事，把这个事做为非常大的事。
主持人：尽管你很同情他们，但是市场不会同情他们，他们要在挤压的市场中做出选择，因为消费者要使中间的环节越少越少，恨不得拿到一手最便宜的东西。
孙卫民：作为经销商或者叫批发商，我们把这个问题简化一些，经销商也叫零售商。实际上苏宁在创业的时候，一开始是做零售，后来也做批发，在前十年的发展过程中，我们有相当一段时间里，批发的比例和零售的比例90％是批发，10％是本地的零售，比如象空调，当时的华宝、春兰包括松下等品牌，我们都承担了这些工厂20％甚至30％的量。那时候国内郑州百文和苏宁是全国家电批发里的大的经销商。但是在渠道扁平化的过程中，我们也在转型，郑百文没有转过来，就出现了问题。
刚才说到怎么变的问题，首先第一步就是行业定位的问题，做什么产品，可能有前景，有些产品是没有前景的，就是说要选准产品线，这是一点。比如说象零散的，品种型号比较分散的，变化比较多的，零售渠道比较散的，这种产品线还是可以切入的。但是在零售渠道已经高度集中的，你再去做，就没有分工的必要了。这是产品线的选择问题。
第二是职能的问题，你到底有没有生存的价值，这是最关键的。刚才也说到蓄水池，它实际上就是融资，就是我作为一个批发商，有资金给制造商，分解风险。批发商在找小的零售商再进行风险分解，这是一个融资的功能。还有就是刘总做的就是物流，不管你怎样做，资金流和物流这两个环节是这个渠道里永远不可能舍弃的，做多品牌、多品种、小批次、集成化这样的供应，这就是未来批发商生存的空间，包括在美国，实际上有象沃尔玛等大的零售商生存，但是实际上也有很多中小企业生存，他们的后台就是大的批发商，形成了中小企业的采购联盟，资本和物流进行整合，同样完成了这样的一个使命。
王敬：我的感受批发商在中国的功能，一个是融资的功能，另外一个是物流的功能比较多，实际上这不太符合批发商的功能定位。如果中国金融市场做的比较好，融资功能是可能不用的。在美国有两个大的批发商比较有名，大概营业额也在二三百亿美金，这样的批发商也需要提供增值的服务，这里面有一个机会，对批发商来说，因为我们以前做过批发商转型的东西，首先就是能不能提供商品中间变化的服务，比如说批发商自己的贴牌商品，另外批发商也可以转型做物流或者是做零售，但是如果维持传统的保持融资和物流的功能，我觉得批发商就把自己的实际功能搞没有了。实际上批发商我们做过研究，中国第一方的物流市场，刚才刘总讲的，大多数的批发商，食品的物流市场中，75％的物流服务是由批发商来做的，不是由物流公司来做的。他们实际上也有可能成为未来承担物流的功能，保持这种功能，是有商业模式的基础。
刚才说到供应链，供应链整合过程的第一个阶段，在中国来说，最重要还是关键无论是物流商还是生产商或者是零售商，很重要的就是规模，第二个就是效率，主要是这两点。刚才说到物流供应链能不能整合所有的物流，刚才刘总说要把生产商经过我这道手来提高效率，这取决于谁的效率高，作为零售商来说我愿意自己来做，我的效率高。效率和规模是很重要的，使你有更高的说法的权利，如果你的规模大，当然你在制定规则和改善东西，如果你的效率高，你比别人更快，别人会用你。第一个阶段，我始终认为在目前生产商和零售商之间的关系，包括批发商，在目前还是效率和成本的阶段。我今天要演讲的题目是生产商和零售商怎样协作的问题，只有这一条路，我明天讲四个阶段，其中一个阶段就是成本阶段，必须要过的，无论对于零售商还是批发商还是生产商，都得过这个槛，过了这个槛才能一起做市场营销。至于说和地产商的联盟，我认为不是渠道变革，而是很正常的，房地产商和零售商之间没有更多的利益冲突，而是更多的利益合作。我们最近和万科在深圳做了一个活动，我们一个店的单店来客数是一万五千多人，这样算下来，我们有35家店，这样加起来是很大的数，这对万科来说也是很大的规模，这样我们联合的机会也是很多的，这样战略的联盟是自然而然可以考虑的。
朱玉童：我最近在深圳看到一种新的形态，原来他们是经销商，象刚才孙总讲的批发商的功能，但是由于现在市场竞争太激烈，从大的方面竞争不过苏宁、国美等，就向下发展，整合终端促销，自己组织一支促销队伍，向这个方向转型了。我觉得将来象我们刚才谈的经销商的出路问题，向上走有可能做品牌，比如说做干果去贴牌。往下走也有很多机会，比如说做物流，自己开网点，或者做某种终端的增值服务上，其实路还是有很多的。
刘武：中国还有八亿农民，这个农村的市场还是很大的，很多超市只是开到一二级的城市，还有很多空间。
主持人：谢谢台上的嘉宾。台下的朋友有没有什么问题，台下有没有正在做批发的朋友，你们所做的选择是什么？
听众：各位嘉宾，刚才大家谈的是关于渠道利益的冲突和分配的问题。我想问关于产品推广的问题，因为一个产品从生产制造出来到用户手中需要经过很多的环节，厂家、渠道包括批发商和零售商，有怎样最优化的合作方式？
俞尧昌：目前我们对现在的产品，我的理解不一定是正确的，大部分是厂家在做市场推广等等，不象在海外，我是厂家交货，交完货之后就不管了，他们推广或者做品牌等等。在中国现在还离不开，原因是国内的流通渠道的发展还需要时间，但是现在已经出现了很多象苏宁、国美，还有华润万佳等等，但是应该说我们跟跨国公司还是有距离的，因为我们只是发展了几年的时间，所以大企业厂家还是有这种职能的。未来是以商家为主体，而不是以厂家为主体，社会分工协作越来越明显了。
孙卫民：从商家来说，希望能够把所有的东西集成起来是最好的，从营销的角度来说，我们做一个产品的推广，首先要有品牌的培育，要把品牌的知名度和美誉度打起来，这是工厂和商家都关心起来的，没有知名度的话，这个东西很难卖动。这个过程，应该说直接牵涉到商家的利益问题，以及企业信誉的问题，因此是大家高度关注的。另外就是网络的建设了，还有就是价格的确定，最后终端的销售、促销，它是由很多要素构成的东西。谁来做这个事情？现在来说工厂做的非常多，现在工厂基本上都把零售的销售源都管理起来了，作为零售企业来说，我们也是非常反感这个事情，但是现在这就是工厂想对它的品牌和销售高度重视做的工作。从分工来说，工厂已经介入到了批发商和零售商的领域里，脚已经踏到这个圈子里，现在零售商是开始在进步了，有这个意识了，这个事情是我们做的，怎样做的更好。目前的零售商还没有做到专业，怎样培育品牌、怎样引导消费，怎样搞促销，实际上零售商在这个方面的水平还没有提升起来，没有达到真正的营销意识水平，我想这个接力棒会继续下去。
朱玉童：我想这是零售商发展的一个方向。在深圳手机零售商之间有了大战，其中一个手机零售商就提出了主动销售、营销的概念，以前是纯粹做零售，很多都是等靠要厂家做，但是现在他们是主动发起一些营销的活动，帮助厂家来解决他们在区域落地的问题。其实总体还是在进步。
主持人：接力棒下一步接棒人的能力具备了，才能继续。
听众：关于这个问题，我还想请孙总说一下。作为卖场的诉求点是消费者到我这里买就可以了，看他们的广告，都是铺天盖地的多少便宜等，吸引的就是你到这里来买，并不关心你买什么。但是厂家的关注点请你买这种东西，所以他们推广的侧重是不同的。
朱玉童：厂家关注的是品牌，零售商关注品类，知道哪一类好卖就行了。
俞尧昌：品牌应该是厂家去做的。
听众：厂家花了大量的金钱，比如说在媒体上买了很多广告，但是从消费者的角度来说，厂家卖的广告，对消费的直接拉动和促进的作用越来越小。这里有一个中间环节，一个卖场很难把注意点放在某一个品牌上。
朱玉童：他们两个的关注点不同，但是是不是找不到共同点，有的能够，有的并不一定，比如说沃尔玛就在试图找一些共同点，因为他们大量的接触消费者，就会收集到非常大量的第一线的市场信息，就向生产商订货，我要什么什么货，必须要按照我的要求去生产。因为我们跟沃尔玛打过交道，知道他们也是在某些产品上这样，而不可能对某一个领域这样，对他们来说这是不划算也不现实的东西。
孙卫民：刚才这位朋友提出的问题，我想是这样的。作为商家来说，我的竞争对手，我关心的是我的竞争对手卖什么，首先这个品牌能够有拉力，使消费者到我这里来，不管怎样不要到别的地方去买。我跟工厂不是在这个方面有竞争，首先是跟我的同行有竞争。
等消费者进门了，想要买东西，我关心的肯定还是买产品，我就关心他是不是买我最赚钱的，他买了我不赚钱的，我可能会想方设法的进行诱导。
主持人：所以我们进商场时，都有服务员说这个好那个不好。
孙卫民：这就是利益驱动的问题，我们对这个品牌的忠诚度，首先是建立在利益的基础上。但是在利益的问题上，也并不是说短期的利益或者是眼前的利益，我们更加关注长远的利益。有时候我们买这个东西就赚钱，有时候就不赚钱，我们为了来年或者长远的合作等等，都要考虑。但是归根到底还是利益的导向，所以在有利益导向的情况下，我们会对品牌进行一个定位，这个品牌应该怎样的诉求。
俞尧昌：我想再补充一点。
我的理解，商家应该就是一个平台，让企业来唱戏，通过自己的品牌诉求和产品质量来让消费者选择。现在商家由于过多的干预，比如说孙总说了我要推A品牌不推B品牌，还有主持人说进到商场，看到不同的促销员，实际上这些人都是厂家派的，这些促销员不是诱导性的消费，而是反正别人的东西都是不好的，使很多消费者搞不清楚，是外行，所以就跟着他们说的去做了。所以这是不成熟的市场竞争环境，到美国欧洲等商场，没有那么多的促销人员，就是东西放在那里，你自己去挑，就是靠产品本身去竞争，没有那么多的促销员。我们现在也是头疼，本身业务员就是一百多人，养了促销员就三千多人，我们的竞争对手就更离谱了，现在家电行业很多都是这样的，使成本也高了，我们也曾经说跟孙总建立战略合作，这一块我们不管了，但是问题是商家能否公平公正，比如说这个商场不允许进一个促销员，还有你的营业员首先是公正的，不要被某一个企业所买通。我作为厂家来说，希望在这里面的份额大一点，就是靠产品和品牌本身了。怎样解决渠道的问题，我们企业其实也是在不断的探索。
听众：各位嘉宾下午好。想请问一个问题，用广东的经济来说成行成市已经既成事实了，据说广州就有四百多个大的批发市场，代表了二万亿左右的资本，这么强大的资本，刚才就象孙总说的，这些年大卖场是新的产物，也跟沃尔玛和家乐福诞生起来，未来他们的生命会怎样去发展，会共存还是会有大的冲突，有一个要退出历史舞台？代表这么大资产的这些人会干吗？他们应该怎么办？今天的主题是渠道变革、终端为王，这中间有一个庞大的群体，他们该何去何从？我想请俞总从生产商的角度来说，您可能是非常大的生产商，我知道广东还有非常多的中小企业还在走批发的渠道。另外还有两位代表新的商业势力，怎样看老的东西？
现在不仅仅是批发商，而是批发商群，广州的批发市场，任何一个人走进去，广州差不多三分之一的资金都在里面运转着。
俞尧昌：我个人的看法，前面几位老总已经说了，现在的批发，我的理解现在统称是强势终端，其他行业的强势连锁终端还没有形成，但是也是在刚刚开始体现出了比如说便利店等，处于萌芽状态。批发商还有很大的空间，特别是二三级市场的推进，你也要跟进市场的变化而变化，不能象过去老的传统一样，这样越做越没有生意。全国这么多的批发商，过去是强势的拉动市场，降价或者是促销，商家就是等靠要，等着厂家来做，我们也是很痛苦，我们通过这两年的放权来刺激他们，使商家本身的功能健全起来。
我曾经建议他们以麻雀战术，为什么这样说呢，你小的批发商，比如说只能搞一万个平米的卖场，还不如搞几百个小的卖场，搞成麻雀跟人对抗，寻找自己的生存空间。后来我们的这种策略跟经销商说，他们特别是在东北地方是相当成功的，但是他们感觉做格兰仕没有什么利润，就把我们打下去，当然市场竞争是优胜劣汰，但是作为企业来说，就是希望企业不是什么都要做，而是希望社会化的分工越来越明显，我们就是做制造，苏宁等等应该做渠道或者是物流。全球随着发展，我们理解就是专业化的分工越来越明确，不可能越来越模糊，不管怎样去创新，实际上应该是越来越细，这是我的个人看法。
孙卫民：我理解这位先生提的问题，是商业业态本身转型的问题。比如说八十年代我们搞城市改造搞政绩的时候，都是小区要配套有农贸市场，但是在很多大城市不会提这个概念了，都要以超市来替代农贸市场。在其他的销售方式里，比如说电器，或者是家具、建材、装饰材料里，早期也有很多松散型的扎堆的大市场，最早发源地是广东和浙江，从这几年的发展情况来看，我觉得是商业渠道本身的一个变化，商业出现的趋势，也是跟刚才王总说的情况一样，还是成本和效率的问题。随着成本和效率的转变，大家在商业上很大的转变，就是朝产业化的方式转变了，就是要注重品牌，现在商业也是非常注重品牌的，商业也开始注重内部专业化的分工和组合了，也是按照产业的流水线的方式进行组合。有了这样的内部组合，就可以进行克隆复制进行连锁的发展了。这样的话，商业产业化的标准就越来越大了，就跟区域分散的经营者相比优势就非常的明显了。业态的转型和成本和效率的问题。既然是这个标准，大家都要转，但是如果你还想要保留过去的方式，就要进行低端的渗透了。
王敬：刚才说到业态的变更，事实上整个商业的零售行业有两种类型，一种是折扣类型，一种是相对价值比较高的类型。折扣类型比如象沃尔玛、苏宁、国美等，针对大众消费群的做法。这里面成本和效率，绝对是成本先，成本是第一位的，未来大的市场从他们集约化的发展速度来看，也许在十年二十年之后，竞争不一定行，但是现在可能还有生存的机会。但是从后一种模式来说，寻找一个小的细分市场，在里面做一个领先的零售商，提供某种特殊的价值，现在在批发城里，每一个批发市场里的经营人员，都可以说是小的批发市场，都可以提供不同的价值在不同的细分市场生存。其实在欧洲和美国都有这样的小的批发商存在，关键是给顾客提供什么样的价值。
朱玉童：从营销发展的历史来看，以及将来发展的前景来看，这种大的批发市场的前途其实是暗淡的，是逐渐走下坡路的，是会逐渐消失的，现在批发市场有一个问题，就是成了假冒伪劣产品的集散地，这也是国家要整顿的。所以要么向二三级的市场发展，走到农村去，但是他们在城市里的生存空间越来越小，所以他们的处境越往后越来不妙了。
主持人：因为时间的因素，今天上半场的论坛就到这里结束了。稍后我们开始第二场论坛。
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