服装企业，如何摆脱家族式管理模式？
管理制度僵化，无法吸收优秀的人才
一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理制度，依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，维持企业健康发展。大如知名品牌“海尔”“华为”。近如服装品牌的“雅戈尔”“自由鸟”，这些企业经过几年或几十年的发展，都完成从“人治”到“法治”的管理模式过渡，也使其成为中国的知名企业。但相对来说，目前许多服装企业都还处于家族管理模式，这种管理容易造成内部机制混乱。
A服装企业是典型的家族企业管理模式，妻弟管财务与采购部门，弟弟管理销售部门，板房以及各个部门基本以老板同一个地方人为主。在这种环境下，公司缺乏一个开明详和的工作环境。作为与老板嫡系的人，好似有一种天然的优越感，尽管他们在能力与学识方面，不如那些靠真本事招聘进来的人，可凭着与老板那一层非亲带故的关系。可以为所欲为，不受制度的约束。制度面前，人人平等在这个家族式管理的企业中是一句空话。有关部门辛辛苦苦制订出来的制度，在执行时遭到严重的阻碍。同样的人事制度规定：上下班严禁迟到；上班时间严禁在非吸烟处吸烟。作为老板嫡系的人可以随意迟到，在办公区域吸着烟到处跑。而招聘进来的“外人”则必须严格执行公司的各项制度，违反则重罚。同样的人，确遭受不同的制度待遇。可想而知，这样的管理最终是导致非老板嫡系人对企业丧失信心，工作上也由主动变成被动。人员离心离德，管理机制的混乱使企业丧失凝聚力。
家族企业管理模式的弊病也造就真正的精英，无法获取相应的工作职权，无法发挥其能力。正如新希望集团刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机”，从而使企业无法获得新鲜的血液，来壮大自己的管理队伍。僵化的管理制度，使企业丧失了在市场博弈的战斗力。
员工士气不振
家族管理模式的企业，其内部的人际关系非常地微妙与复杂。在以老板嫡系为主的人群中，凭能力进入公司的那一部份“外人”，夹在中间总感到无处施展才华。曾有一家服装公司，在座位安排上都想出了一个绝招。那就是每个非嫡系人的后面，都安排坐着一个嫡系的人，上班时间，“自己人”对“外人”以监视的目光盯着前面的人，让前面的人感到浑身压抑。需知，办公室的人都要求讲究工作的主动性与创造性，而非像生产线上机械操作，如果有一个人时时盯着你，你还能发挥多大的创造力。
一个不倡明的环境，必定盛行着诸多不良的习惯。家族管理模式另一特点就是：打小报告成风，弄得人心彷徨。因为老板嫡系人的是其核心成员，因此，能得到更大的信任。这样没有一种规范化的管理，对那些“外人”的伤害是很大的。同样是在那家公司，因为老板嫡系人的总是在监视着“外人”，看到“外人”有一丁点不好的举动，马上就传到了老板的耳中。这样，“外人”不论其工作多努力，如果不小心得罪老板嫡系的其中一位，那么他（她）就永远得不到一个公平的待遇。所以，在家族管理模式的企业中，无论多么优秀的人才都无法溶入企业的核心团体。长期以往，外人的工作热情总会耗掉在家族企业的勾心斗角中，人也会失去对工作的信心。
部门各自为政，缺乏有效地沟通机制
部门的各自为政，也是家族式管理模式企业的一个诟病。以嫡系人为主的部门与以“外人”为主的部门，总是呈现着一种强势对弱势的状态。服装企业现在的运作模式都基本是，市场部门与销售部门是由“外人”管理，而采购与财务则由嫡系人管理。在这样一个组织架构中，其部门与部门不是在同一公平线上。嫡系派的部门，是主体部门，而外人管理的部门，则沦为附庸部门。本来，按常理，在以特许经营模式中，市场部门与销售门是企业管理中的主体，其承担市场开发维护、品牌的建设、渠道的建设、活动促销的策划等工作，是企业的重头部门。财务与采购部门为重头部门的工作展开提供物料与资金的保障。这样的企业运作才顺畅。但在以家族式管理模式为主的企业，则完全颠倒过来。这样的企业，也必然造成部门与部门沟通不畅，市场操作中出现的问题无法及时解决，而造成企业机制运作不灵，顾客对加盟企业失去信心的后果。长期而往，部门无法发挥应得的功能，使部门间各自为政。随着企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理其他员工那样一视同仁，这也给企业内部管理留下了隐患。
综合以上分析，家族企业要克服这些弊端，必须推行规范化管理，实现职业化的人才竞争机制，最终突破家族企业封闭式管理。那么，如何推行现代化管理，使服装企业的发展走向良性发展之路，笔者想，应当从以下几个方面入手，建立健全机制，引进优秀人才，充分放权，才能把企业做强做大。
改变经营观念，建立健全管理制度
首先是经营者也就是企业主要改变自己的经营思路以及调整心态。一般靠自己辛辛苦苦打下的江山的企业主，都有这样一种思想，认为如果全盘把公司交给外人去打理，会存在很大的风险，心理有些不放心。其实，这需要企业经营者调整自己的心态。中国的企业特别是服装企业主，都普遍存在着文化程度不高的特征。在创业初期，因为是以卖方市场为主，竞争环境相对来说，要宽松许多。或许凭着自己的经验与胆识，使企业能够获得初步的成长。但在进入现在以买方市场为主的竞争环境中，如果还是单靠自己的经验去蛮闯，企业的操作风险是蛮大的。因此，这时期，必须引进有学识有丰富的实际市场操作经验的各种人才来打理企业。建立健全科学的管理机制，对企业的经营路线与经营策略进行系统的规划，减少企业运作中的风险，使企业健康快步的成长。
引进优秀人才，处理好与职业经理人的关系
企业懂得充分放权，通过建立完善的监督机制，对引进的人才进行监督，在权力范围内，放开手脚让职业经理去做。培养引进人才的自主意识，让人才与企业的发展溶为一体。只有人的思想放开，其的潜才能得到充分的发挥。西方发达国家已逐步建立起一整套成熟的职业经理人评估、选拔、培养、使用、考核、激励及流通体系，并形成了良好的相应市场、法律与人文环境。我国因为信任制度的缺失，而导致职业经理人队伍中良莠不齐，企业主与职业经理人的矛盾冲突也十分突出。只有企业主与职业经理人建立起充分互信的基础，充分运用制度管理或让职业经理人入股，把企业与职业经理人的命运捆绑。企业主在一定范围内懂得放权，才能真正使职业经理能动的作用。
建立内部人才竞争机制
在企业中建立起内部人才竞争机制，是企业获得新鲜血液，不断壮大企业的力量。在用人制度上实行像海尔“人人是人才， 赛马不相马”。服装企业要彻底改变其管理模式，就必须建立起内部人才竞争机制。在招聘人才时，彻底摆脱凡是经营者的亲戚就不需要任何程序进入公司这种方法。在企业渐渐进入规范化时，经营者不放心全盘由职业经理人操作，可以在一些岗位上任用“自己人”，但是也必须要通过严格的考核之后，看其适合什么样的职位，才安排其工作。不要不管是什么人，只要是老板的亲戚或家族的人，都让其进来，滥竽充数反而使公司的管理功能失控。在这一点上，服装企业就应当学学庄吉公司。庄吉在企业进入发展期时，逐步明晰法人治理的结构，建立健全董事会。明文规定，在公司人员安排上，绝对不安排高官的任何家族人。董事长陈敏的侄子从某名校毕业想进入公司，都遭到拒绝。从这点可以看出，该企业已经严格实行现代化管理制度。这样一个管理线路明晰的企业，也使其得到飞速的发展。
刘建良，品牌策划人，现专注于服装品牌的建设。邮箱：[email protected]