感悟联邦快递
●１９７１年，联邦快递公司（FedEx）成立；
●2001年，经过近30年的持续发展，联邦快递终于跻身于世界５００强之列；
●1995年，联邦快递获得直飞中国的货机经营权；
●1998年，联邦快递向中国注入巨资，拥有了自己直飞中国的MD－11s航班，并在中国建立了自己的基础设施；同年，联邦快递高瞻远瞩，力排众议，斥巨资收购了世界上最大的飞虎航空公司，从而获得了来往于日本和中国之间航线的经营权；
●2001年10月，联邦快递位于上海浦东国际机场的快件处理中心（中国国内最大规模的快件处理中心）正式投入运营；
●2002年6月3日，联邦快递（中国）公司宣布：未来5年内，联邦快递将在中国国内202个城市网点的基础上再增加100个网点。
●2002年6月底，联邦快递公司宣布：公司财政年度第四季度的营业额为51.2亿美元，较2001年同期增长5.5%。
近几年来，每月两次，总有许多来自世界各地的商业人士愿意支付250美元（约合人民币2000元）、花上几个小时去参观联邦快递公司的营业中心——超级中心（Super Hub）。这些来自世界各地的人士有着一个共同的目的：实地探索这个快递巨人在30年间成长为行业领袖的秘密。
成功的企业大体雷同，不幸的企业却各有各的不幸。优秀的企业往往表现为整体性优秀，并且在某些方面还有着鲜明的、与众不同的个性！仅仅30年的时间，联邦快递便发展成为行业领袖并成功挤身于世界500强之列，这实在是一个奇迹。人们努力从不同的角度来分析、解剖联邦快递，并在联邦快递以下12条管理原则上达成共识。
1．建立开放式平台
公司创始人、主席兼行政总监弗雷德•史密斯（Fred Smith）创建的扁平式管理结构不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围；与很多公司不同，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑，例如，员工可以根据公司的“公平待遇保证程序”（Guaranteed Fair Treatment Procedure）来处理与经理人员之间的争执；公司还耗资数百万美元建立了一个“联邦快递电视网络”（FXTV），这使得世界各地的管理人员和员工之间可随时进行联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、互动的交流方式。
2．良好的培训和职业生涯设计
联邦快递的员工都有良好的职业生涯设计。公司坚持认为：要使员工有良好的发展机会就必须为其提供升迁机会，同时还要不断提升其素质。对于每一个进入公司的新员工，公司都会为他们提供很多培训。以中国为例，一位递送员在正式投入工作之前会得到４０个小时的课堂培训，主要目的是让他们了解整个服务的过程，怎样满足客户的需求。
公司为每位员工每年提供约２５００美元的培训经费。以联邦快递（中国）公司为例，公司制定了一个详细的经理培训计划，每年大概有１５名一线员工会获得为期１５个月的培训。在这１５个月内他们需要在不同的岗位上开展工作，以此来全面了解整个公司的业务流程。同时，公司还为他们提供很多课堂培训，使他们不仅具备实际工作经验，还具备一定的理论基础。此外，公司还把员工送到不同的地方进行培训，比如美国、新加坡等，使他们具备一定的国际视野。
3．注重团队协作
在20世纪90年代初期，联邦快递打算建立一个服务于亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁琼•麦卡提（Joe McCarty）在苏比克（Subic）选中了一块很好的地皮。当时，日本担心联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，因而试图阻挠联邦快递通过苏比克进入日本快递市场。在此情况下，联邦快递的美国主要法律顾问肯•马斯特逊（Ken Masterson）和政府事务副总裁多约尔•克罗帝（Doyle Cloud）联手行动，争取到了美国政府的支持；与此同时，在琼•麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动，这次公关行动使联邦快递获得了巨大的成功，日本人终于接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的业务拓展计划。
4．奖励至关重要
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：祖鲁奖（Bravo Zulu）：用来奖励超出标准的卓越员工表现；开拓奖（Finder's Keepers）；给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工提供额外奖金；最佳业绩奖（Best Practice Pays）：对贡献超出目标的团队提供一笔奖励现金；金鹰奖（Golden Falcon Awards）：奖给那些由客户或公司管理层提名表扬的优秀员工；明星／超级明星奖（The Star/Superstar Awards）：这实际上是“最佳工作表现奖”，获奖者可获得相当于自身薪水2-3%的一张支票。
5．融合多元文化
联邦快递拥有自己的大文化，同时也有各种局域文化（子文化）。在超级中心站，子文化主要表现为时间观念；在软件开发实验室和后勤服务部门，子文化主要表现为创新和创意；而在一线，子文化主要强调顾客满意。负责美国和加拿大业务的高级副总裁马丽琼•爱丽斯琼•泰勒（Mary Alice Taylor）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质来服务于我们的顾客。”
6．激励胜于控制
联邦快递的经理会领导属下按工作要求做出相应的调整，以创造一流业绩。马丽在她的一份报告中曾经这样说过：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，我们就能在整体上达到一定的水平。正因为如此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于‘提高生产效率’和‘服务于客户’。我们达到了以前无法想象的一个又一个高峰——工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何做出正确的榜样，公司的高级经理就是下级经理的榜样。
7．首要规则是改变规则
联邦快递曾因采用“固定价格体系”来取代“邮区和容量定价体系”（Postal Code-inspired Zone and Volume Pricing Systems）而在货运业引起了巨大轰动，这一改变不仅大大简化了联邦快递的业务流程，而且也使客户能够准确预测到自己的运输费用；在弗雷德•史密斯说服国会使美国民航管理委员会（the Civil Aeronautics Board）解除了对航空快运的限制后，联邦快递开辟了隔夜送达货运业务（Overnight Cargo Transportation Business），这不仅使自己大大受益，也使对手公司也受益不少——整个行业的利润增加了约10倍。
8．问题也有好的一面
联邦快递始终把客户的问题当作自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递曾接到一家全球性女装零售商兼家居饰品商的业务请求，该客户打算自己经营产品储运和批发业务，要求联邦快递为其提供系统的定单跟踪、库存检查、发货安排等服务，从而使其能在48小时内实现接单、送货的全程业务。联邦快递很热心地为这位客户提供了相关支援，并从中获利不少。联邦快递的“超级中心”之所以能发展到如此巨大，这与许多公司不断向他们请求帮助是密不可分的。
9．积极利用技术软件
联邦快递的成功经验证明：在这个信息时代，一家公司所创造和整理的信息的价值远远不局限于公司内部。比如，公司开发了一种百威发运系统（POWERSHIP），该系统具备承接定单、跟踪包裹、收集信息和提供帐单等功能，联邦快递约2/3的运输业务是通过该系统或者“联邦快递发运电子运输系统”（FedEx Ship）来完成的。1994年，联邦快递建立了自己的网址，客户可以登陆公司的网站并通过公司的主页了解相关信息，同时，客户还能打开联邦快递的COSMOS数据库；为帮助客户发展电子商务，联邦快递为他们提供了专门的软件——“联邦快递发运系统”，从而使客户的运输过程实现了自动化；此外，联邦快递还创建了自己的内部网（Intranet），供公司内部专用。
10．犹豫就会失败（但必须看准才动）
尽管公司的顾问们担心弗雷德•史密斯计划提供的“隔日下午送达业务”（Next-day Afternoon Delivery）可能会影响到公司的其他服务项目（如优先服务、经济送达等），弗雷德•史密斯坚持认为新的服务不仅会给公司带来利润，还能消除“早晨优先送达”（Priority Morning Delivery）和“经济送达”（Economy Run）之间的闲置期。他的决策最终被证明是正确的，联邦快递因此而得到了实实在在的利益——两天到达的业务增长不断，隔夜到达的优先服务也获得了持续的增长。在整个联邦快递，公司都非常尊重经理们的直觉。
11．倡导冒险精神
有时，自己的直觉和从报表中得到的趋势可能都不准确。联邦快递采用新技术——专递邮件（Zap Mail）来开展业务的尝试就是一个典型的失败案例，公司试图通过卫星连接、传真文件、送货上门的新尝试来开展业务，但最终因低成本的传真机充斥商业市场而被迫宣告失败。不过，这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的重要精神之一。由于公司积极倡导“冒险精神”，许多看上去不太合理的举措获得了成功，如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告，等等。
12．努力决定形象
良好的企业形象需要经过持续的努力才能最终形成。它需要经过周密的计划和积极、持续的努力才能逐步形成。经过多年的努力，公众已经把“交给联邦快递”这句话同“遵守诺言”等同起来，这种心理定位是联邦快递所取得的最重要的因素之一；人们还往往会由“联邦快递”联想到创新——因为联邦快递总是在尝试各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递总是激励员工去树立良好的公司形象——努力塑造一种既为客户、也为自身的企业形象，这种精心树立起来的形象有益于保持并扩大公司的市场份额。可以说，成功的广告节目加强了公司的声誉，员工对工作的热爱及引以为豪同样也使公司的声誉得到了倍增。