国有老企业的营销困境与出路
国有老企业是指在计划经济下经营状况良好，具有一定基础，改革之后却出现颓势甚至亏损的国有大中型企业。这些国有老企业经营中常常面临这样的营销两难困境；积极参与市场竞争却感到力不从心，甚至出现扭亏决策失误，消极等待，只能眼睁睁看着市场被竞争对手进食。这一困境反映到营销活动中具体表现在以下几个方面：
观念落后
在传统体制下企业生产什么、生产多少、销往哪里都由国家统一计划，国有老企业在计划经济时期所形成的这种“等、靠、要”的观念仍时时束缚着自己的手脚，相当大的一部分国有老企业的经营观念仍固守计划经济时代的框框，仍然以生产作为企业经营活动的中心，市场营销的价值受到忽视和质疑，乃至市场营销人员在企业中的地位都低人一等（是否以顾客和市场需求为导向、是否把顾客真正作为上帝是国有老企业营销观念与现代营销观念的主要区别）。更为严重的是，经营观念的滞后不仅反映在企业个别领导身上，而且表现为整个企业从上到下普遍不能认识到市场竞争的严峻性，不能用市场的头脑思考问题。“心在计划，身在市场”是营销观念陈旧的生动写照。
管理滞后
营销管理的关键在于管理。现代营销的功能包括分析、计划、执行和控制等四个部分，这四个部分构成营销管理的有机整体。国有老企业营销管理误区突出表现为营销组织结构和营销管理制度落后，管理停留于“人制”阶段而缺乏规章制度的约束。
就国有老企业的组织结构来看，虽然有销售部门，但销售部门并不是现代意义上的市场部，其职能仍高限于单纯的执行功能，并且这种执行职能也是不完善的，其主要任务是把生产的产品推销出去，而缺乏服务等相应的配套功能。与此同时，营销组织结构的层次过多、控制跨度过窄和多头管理问题的存在，使得管理成本大为增加、组织内信息沟通困难、对市场变化反应迟缓、管理上人浮于事和相互扯皮。
在营销规章制度方而，缺乏明确的规章制度或者目前的规章制度很不明确和完善。“没有规矩，不成方圆”，营销活动在缺乏有效的激励和约束机制的组织框架下进行，无法做到奖惩分明，严重制约了职工积极性的发挥，从而导致销售额、回款率和服务质量等营销活动的各个方面受到影响。另一方面．由于缺乏有效的监督机制，很可能滋生贪污腐败以及个别销售人员与经销商合谋欺骗公司的现象。
人才流失
国有企业具有较好的人员素质和构成，改革之初如此，改革进行了20年之后的今天，仍然能够不断吸收包括本专科生在内的众多人才。然而企业并没有把丰厚的人才储备转化为实际的生产力，在营销人力资源的绩效评估、培训开发等方面没有找到有效的办法。由于不能在企业中获得发展机会（当然包括收入差距所产生的心理失衡），大量人才、尤其是具有营销实战经验和掌握公司主要客户的人才外流严重。这些人才的流失往往意味着大块市场的丢失，企业从而陷入“营销人员发展机会少、收入低—人才流失，营销队伍不稳定—销售额进一步滑坡—营销人员发展机会少—流失加重”的怪圈。随着市场竞争的激烈和知识经济的到来．企业间的竞争已经演变成对人才的争夺，因此，国有老企业必须尽快认识到市场营销人才的重要性，建立起有知识、有能力的高素质营销队伍。
方法简单
在具体的营销操作上；国有老企业往往不能正确认识现代传媒的作用、尤其是广告的作用。其中又分两种情况：
①轻视广告的作用。这部分国有老企业的营销手段还停留在旧模式下，营销费用主要投入在促销上．也就是主要依靠销售人员和经销商让利所产生的推力推销产品。长期缺乏广告（特别是电视广告）投入，造成产品知名度不断下降，消费者对经销商的拉力越来越小，经销商的侃价能力此消彼长的增强。由此产生的直接后果是营销费用的使用难以控制，企业的销售很容易被大经销商所左右，一旦一家大经销商流失，很可能会失去一个地区的市场。大部分国有老企业属于这种情况。
②过分依赖广告。亨利·福特说：我知道有一半的广告费用浪费了，却不知道到究竟是哪一半。对于一些国有老企业来说，这一问题表现的就更为突出。由于过于急功近利，幻想在短期内创造出名牌，往往孤注一掷地把产品的销量增长完全寄希望于广告；当产品的知名度上升后，又常常忽视品牌的后期管理和相应的服务支持，巨额广告投入创出的“名牌”因此成为无源之水、无本之末，最终导致销售急剧滑坡，没有销量支撑的广告费用只能是打了水漂。这种情况的典型是所谓“秦池模式”。
服务不到位
国有老企业服务观念的缺乏体现在两方面：一是对经销商的服务，二是对顾客的服务。在对经销商的态度上，不是把经销商看作荣辱与共、共同发展的合作伙伴，而是当作赚钱的媒介，对经销商的承诺常常因为眼前的利益不能兑现，严重挫伤经销商的积极性和对企业的信任，使得经销商不会卖力经销产品，特别是在被竞争对手以优厚的条件拉拢时（兼之前述企业侃价能力的削弱）往往会临阵倒戈。在对消费者的态度上，并没有把“顾客是上帝”的理念落到实处，在销售服务、售后安装调试、消费者意见追踪和顾客投诉处理上都明显欠缺。
路在何方
鉴于目前营销工作中存在的问题，国有老企业唯有下定决心进行改革和创新才能够在日趋激烈的市场竞争中谋求生存和发展。对营销问题的解决可以从内外两个方面着手，就象病人的肌体康复，一方面有一个肌体自我修复的过程，另一方面我们可以通过外部的药物或者是器械的治疗加速康复进程。具体来说，国有企业营销困境的解决办法有如下几种模式：
1、内部改革。通过制定和完善一系列新政策、新规定，由上而下推动，通过观念创新，把营销活动调整到企业整个经营活动的中心位置；通过制度创新、引进竞争机制，充分调动企业职工的积极性；通过技术创新，生产市场需要的产品；通过服务创新，建立与消费者的有效沟通和与经销商荣辱与共的合作关系。应该注意的是，在推进营销的改革过程中要避免犯急躁冒进病，由于积弊太重，尤其是观念的转变不可能短时间内完成，所以企业内部的改革只能循序渐进推进。同时，由于营销活动关系到企业的方方面面，因此还需要企业各个部门的积极参与、配合。
2、引进外脑。市场经济在加剧市场竞争的同时造就了一批为企业经营活动提供咨询服务的专业公司。由于专业咨询机构拥有理论功底深厚、实战经验丰富的专家群，因此许多企业向他们寻求解决经营难题的策略。“引进外脑”的方式，就是借助专业咨询机构对企业存在的营销问题进行诊断，为企业提出整体的营销改革方案．推动营销组织结构和营销管理的变革，并通过对营销管理人员和业务员的培训，转变员工观念，在减少改革阻力的同时,加速新政策的实施。引进外脑已经说明国有企业的观念前进了一大步，但是在此过程中，切忌把引进外脑简单地看作是一种买卖关系。改革成功与否的关建在于企业内部，专业咨询公司起到的仅仅是催化剂或者说推动变革的作用。引进外脑能否起到预期效果，依赖于专业咨询公司对企业病症的了解和掌握程度，依赖于给企业开出的药方是否适用于企业的肌体。因此，在专业咨询公司进入后，企业应派专人负责与专业咨询公司的联络，企业营销主管、包括企业的总经理都应该尽可能地与咨询公司的专家进行深入的沟通，全方位配合咨询公司开展工作。只有经过双方的紧密配合，才有可能对症下药，尽快治愈营销顽疾。
3、通过兼并联合导入新的营销观念
兼并联合是市场经济过程中出现的新现象，也是市场经济的必然结果。目前在竞争中处于优势地位的企业在营销上都形成了自己独特的竞争优势，兼并联合是他们加速自身的发展的一种重要途径。与这些优势企业进行联合对于在经营中处于困境、但仍然具有较好基础的国有老企业来说，是一种可供选择的模式。在兼并联合后，优势企业通过向国有老企业输入先进的管理和营销理念、对内部人员进行调整，促进国有老企业营销状况的改善。这种模式是介于内外之间的一种疗法，国有老企业借助优势企业的品牌知名度，可以很快使销售状况大为改观。比如海尔在兼并其它企业以后，投入的不是资金、技术，而是靠管理救活一批“休克鱼”。由于这种模式必然会触动国有老企业内部的利益、特别是会涉及领导层的调整，因此这种模式对国有老企业来说是一种比较难以接受的选择。但是，由于这种模式可以在较短的时间内充分调动企业内外的资源，因此常常能够成为医治国有老企业营销顽疾的回春良药。