管理与专业的平衡艺术
这种变化和我们所需完成任务的变化有很大关系。譬如，没有做过咨询顾问，他不可能担任咨询项目经理，在承担管理职责的同时，他通常同时仍是咨询顾问。在很多领域，没有专业经验的人成为管理者难以想象，管理者也同时必须承担许多作为专业工作者的职责。有些领域，管理者和专业工作者甚至根本无法区分。以电影导演为例，他不能只拍电影，只承担专业职责，而不去管诸如组建团队如挑选演员等管理职责，反之也不行。
这种困境即便是专事管理教育的商学院也不能例外。一流商学院的院长必须是杰出的学者，在担任院长时他通常也必须继续他的学术生涯，但他的院长角色又要求必须承担非常多的管理职责，他要负责商学院的商业运作，这会占用他的时间、精力。最关键的是，管理者和专业工作者的行为方式有着天然的冲突。
我们可能不是咨询顾问，不是电影导演，不是商学院院长，但我们却都可能处于管理者和专业工作者的冲突之中，只要你曾遇到这样的两难选择：这事是我做，还是让别人做？是投入更多时间在自己做事上，还是协调别人做事上？我们可以这样大而化之地区分，自己做事，就是专业工作者；协调别人做事，就是管理者。对现在的大部分人来说，必须两者兼备。
许多新管理者曾被教导这样的“管理真谛”：你的成功将不再依赖于专业技能和专门知识，而是你协调他人（包括部属）工作的能力。对于一下子就被提拔到公司最高管理层的新管理者，这或许有效。但对于绝大部分新管理者、老管理者，成功的关键将在于处理好作为管理者和专业工作者两者角色的不断切换与平衡。在大部分领域，如果丧失了专业工作者的技能，就失去了管理能力，这是因为，如果不会导演，根本不能拍出影片来。
正在发生的变化
一般来说，随着管理者职位的上升，他的工作内容中专业比重会越来越少，管理比重会越来越多。强调管理者应尽量摆脱陷入具体事务的陷阱，有着历史背景和它的价值。在管理最早出现的工厂，管理者和生产者是完全分离的。工人是生产者，他们至多成为工头，却不可能被提升为真正的经理。管理者来自另外的地方，现在有些大型公司还保留着招聘“管理培训生”的传统做法。
管理者不应陷在具体专业工作中，是因为管理者绩效的衡量标准是他所领导的团队的整体绩效。如果他只做“独行侠”的专业工作者，他无法提升团队的绩效。管理和专业也有着天然的冲突。最常被提起的是，事情是自己做还是安排别人做？由专业工作者转变而来的管理者的误区是，别人做得不够好，做得不够快，因而自己做。这样的损失是，丧失了培养新人的机会，下次他们还得自己动手。
但是，现在的许多高层管理者却也必须花非常多的时间做专业工作，譬如咨询公司的合伙人、广告公司的创意总监、投资银行的研究主管等等。他们通常是专业工作最杰出的员工，如果不能利用他们的能力，这是公司的损失。而且，正如我们所看到的，在一些行业中，他们因专业而知名，如开创中国调查业的袁岳，他们作为专业工作者持续的工作成果是公司的根本。
实际上，我们对他们是否还从事具体的专业工作非常感兴趣，这种兴趣部分是因为，我们潜意识里知道自己会遇到类似的情况，想看看他们是如何应对的。已故广告大师大卫·奥格威，就不止一次被人问道，他还写不写广告文案？在接受《广告时代》访谈谈到这个问题时，他的回答充满困惑，“我想我的主要工作是使其他人写出好的广告来。……我给自己的头衔不是‘董事长’，而是‘文案作者’。我喜欢自称为文案作者，也期望仍是……”
在有的领域，专业工作者承担管理职责通常是“临时性的”，在或长或短的任期之后，他们通常要继续专业生涯，如上文提到的商学院院长，以及医院、科研机构、高等教育机构的高层管理人员等等。以研究和高等教育机构为例，如果他们不能继续回到学术生涯，首先对于学者自身来说是很大的损失；其次是学术事业受损，他们本可能做出新的成就，他们之前都是优秀的学者；最后，从管理角度看，组织可能将不得不制造大量闲职来安置他们，或者形成他们长期占住管理职位的情况。上海交通大学安泰管理学院院长王方华建议实行院长“轮换制”，在位时院长必须全力以赴抓学院建设和发展，被轮换下来后可享受“学术假”，专心做学问。
依赖于专才的组织
我们经常提及包括电影业、咨询公司、科研机构等的例子，这是因为，虽然在战略、营销、财务等方面这些机构仍需要向传统公司借鉴，但在组织中人的工作方式、组织的构成、如何平衡专业和管理等方面，它们更像我们正开始遇到的一些情况，更有借鉴意义。和它们类似，未来的组织是由“专业工作者”组成的，组织的辉煌成就大多得自“专才”，而非管理教育培养出来的“通才”。专才、通才的说法借自大卫·奥格威，在他看来，广告公司里专才是从事媒体方面、市场调查方面、文案撰稿的人，而客户主管则是通才。
高等教育机构的价值取决于教授们提供的教育，而非行政管理提供的服务；医院的价值取决于医生的诊治，而非后勤服务……他们的领导者，必定源自“专才”，因为没有专业知识和经验，不了解专业需求，没有专业声望，无法领导这些机构。之后的问题才是，他们如何管理？
管理者将不得不平衡管理与专业。这是每个人的困境，一个人的时间、精力、能力都是有限的，却必须在两者之间平衡。如果信奉管理者不需要从事专业工作，他将慢慢不了解部属是如何完成工作的，他将变得“无关”（ｉｒｒｅｌｅｖａｎｔ）。如果他把大部分时间投入到专业工作，而忽视改善团队的绩效，提升部属的能力，那么他永远不会成为一个有效的管理者，按照彼得原理的说法，他已经最终被提升到了不胜任的层次。
在管理和专业之间平衡的关键问题是：这事是我做，还是让别人做？很多人的天平会偏向于专业工作者一方，因为从事专业工作时，他们获得成就感、满足感，而不必承担管理者的焦虑。而作为管理者，他们不知道部属会拿出什么样的结果出来，是否会不合格，他们为此而焦虑不堪。这可能正是人们反复强调管理者不应再从事专业工作者工作的原因。但这种强调正变得矫枉过正，导致相反的问题。
我们每个人几乎有着在管理者和专业工作者两个角色间切换和平衡的能力，只要我们把管理职责定义为，协调他人一起完成任务。人们将发现，这种平衡将变得至关重要，因为对于绝大部分人来说，无法承受偏向一方带来的损失。
“观念”系列文章关注管理者与专业人士常见的困境，试图从组织和个人两个方面总结、阐发每个人身边的经验，也试图通过我们的努力，使那些“因其一目了然而不为人所见”的东西凸现出来。告诉我们你的经验、教训、困惑，或许那正是许多人正经历着的。反馈请发至：[email protected]
原载：《经济观察报》2004-09-06第176期