管理也要“与时俱进”
企业面临的主要问题无非就是企业如何组织、如何运营，企业的经营目标和发展战略如何制定、如何修正，企业文化如何形成、如何发展，人才如何吸引、如何管理，财务如何结算、如何统筹等等。但在不同的发展阶段，这类问题出现的形式和方式不同，解决的办法也不一样。如果这些问题都解决好了，企业的发展也就顺理成章了。
现在人们对管理重要性的认识已经毋庸质疑，不论走进哪一家企业，都可以听到对优质管理的赞扬和劣质管理的声讨。但仅有这样的共识并不一定能带来管理水平的提高。只要想一想目前绝大多数国营和民营企业的管理相当之糟糕，便知我说的一点儿也不奇怪了。
这时我们既不能责怪人们奢谈管理，也不能怪罪人们不抓管理，事实上许多企业管理的失败不在于不搞管理，而在于在实施管理的旗号下犯下了错误！
到底该怎么学习管理？到底该怎样运用管理呢？
1．管理不是做给人看的。
经营大师艾科卡说，在企业里最重要的决定是由个人而不是由委员会做出的。可是有的企业经常把管理解读为开会、树典型。开会很容易流于形式，有的时候还成了主管负责人推卸责任的绝妙方式一种方式；树立典型由于在客观性和可模仿性方面都可能有所不足，未必能起到应有的作用，何况一旦有好的榜样得不到褒扬和坏的案例不能及时处置的情况出现，接下来的负作用会像流行感冒一样四处扩散。
2．管理不是掉书袋子。
为了“跟上”管理潮流，许多企业在拼命输入西方管理学经验。从知识普及的角度讲，这是件好事。但是，将管理简单化为几十个概念，将管理定义成去掉企业在业务、规模和层次等方面的特殊性内容，其结论很难对活生生的企业产生有效的指导意义。
3．管理不是新瓶装旧酒。
当前市面上推荐出各种各样的企业管理模式，有A模式，B模式，K模式等等，如果不仔细分析便拿来套用，很可能因为脱离了产业背景和人文精神而显得没多大意义。如果不知道这些模式应该在什么边界条件下使用，那么，这些教条就是背得再熟也没有用，甚至可能起反作用。
4．管理创新不是全盘否定传统。
据科学家考证，铁路两轨之间的国际标准距离是由马屁股产生而来的。原来英国的铁路是由造电车的人设计的，他把电车轨道的距离标准照搬于火车轨道。造电车的人以前是马车匠，他把马车两轮的距离标准活用于电车轨道。马车轮距又是依照古罗马军队的战车轮距制作的。最后追问下去，古罗马人的战车轮距其实就是两匹拉战车的马的屁股的宽度。他们以两匹马屁股的宽度作为战车的轮距，可以使马车平衡行驶。于是，“古色古臭”的马屁股，就成了当今世界现代化铁路的“标本”，而且相沿承袭被当作国际惯例。
从这个例子中可以得出一个启示：不能把传统和创新对立起来。传统的东西不是毫无价值的东西。现在新的、好的东西，将来也会成为传统。
5．要树立业务即管理的概念。
管理的核心内容是业务管理，企业最高管理者关心的焦点应该是理顺业务流程的各个环节并使之效率更高。至于企业的财务管理、人力资源管理，那是为业务管理服务的，企业里这类基础管理的特点必须根据业务管理的特点来制定。
6．管理要注意阶段性。
政治经济学原理告诉我们，生产力必须适应生产关系的发展，上层建筑必须适应经济基础的发展。在企业里，管理就是生产关系，管理就是上层建筑，如果它不能随着企业的业务发展而同步前进，企业的运行机能就不可能协调，企业的综合实力进而也不可能得到增强。也就是说管理的阶段性特征很明显。
企业在其发展过程中，必须不断地抛弃过去某些行之有效的东西，同时逐渐吸纳一些新的活力因素，这样才能够“与时俱进”。
7．管理者不能错位。
管理必须要考虑层次性差异。总经理和一般经理都要考虑管理问题，但他们考虑的内容不能一样。总经理考虑是如何用人问题，一般经理考虑的则是如何调动大家的积极性。
表面看来，不同企业的管理制度大同小异，企业管理结构高、中、低三个层次之间的职责和界限也十分分明。但在实际操作过程中，许多企业高层管理者的精力往往被迫牵涉进中、低管理层面，无暇进行经营战略决策以及人事决策等其自身主要的任务，其结果是首席执行官CEO变成了全能执行官TEO（TOTAL THINGS EXECUTIVE OFFICER ）。这就是管理层次向下错位的现象。同时，我们还经常能够看到管理层次向上错位现象：一般经理在使用总经理的管理模式进行管理，给人的感觉是整日无所事事。
8．管理要注重实用价值。
管理不是做给别人看的，加强管理是为了减少企业内部的交易成本，只要这个目的达到了，是否符合理论都是次要的。日本超一流围棋选手大竹英雄下的棋以十分注重棋型美观著称，“宁肯漂亮地输，不愿丑陋地赢”这句名言就出自他的口中。但对于我们办企业的人来说，这种心态是万万要不得的！企业的目标就是赢利，就是要自始至终地争胜不争负，只要能够达到这个目的，不管什么管理模式，哪怕表面上再不“合理”，都应该考虑接受。
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