海尔作为第二种跨国公司的世界意义
海尔作为第二种跨国公司的世界意义
如果对全球的跨国公司进行分类的话，全球跨国公司可以分为两类：一类是产品短缺时代成长起来的老跨国公司；一类是产品过剩时代成长起来的新跨国公司。二战后全球市场格局以1990年代中期为分界线大体可以分为两个阶段，前者是产品的短缺时代，后者则属于全球产品过剩时代，到目前为止，全球绝大部分跨国公司都是在成长在前一阶段，而在1990年代中期后近10年间成长起来的跨国企业则寥寥无几，海尔恰巧是过剩时代的跨国企业。
公司组织形态是由市场环境形态决定的，目前全球跨国公司几乎都是全球产品短缺时代成长起来的，其组织形态基本上仍然是应对短缺市场的组织形态，在全球进入过剩市场时代之后，全球性的组织流程再造成为潮流，这种流程再造的目的就是应对急剧变化的新市场环境，但是，伴随着流程再造的是跨国公司增长速度的放缓，怎样在需求与技术更新速度变快的竞争环境中获得快速发展成为全球跨国企业都在寻找但又没有找到的焦点。
海尔作为一个在新的市场格局中迅速成长起来的企业，是靠什么方式保持自己的超速成长秘诀的？这就是像美国哈佛等著名商学院以及日本、美国等跨国公司对海尔发展模式表示出浓厚兴趣的主要原因。在产品短缺时代企业最关心的事情是能否大量制造。在现在市场则需要关注三点：感知需求必须是准确，如果对需求感知不准确，这个企业所有的工作都在把自己推向死路；第二，感知并满足需求的速度必须是快的，因为全球公司都在列队角逐同一个用户，如果速度不够快，这种公司就没有接触到用户的参赛资格；第三就是要保持持续不断的组织动力，这种动力的真正来源是市场，而不是靠组织的行政，靠行政推动获得组织动力的企业在动力状态上就像在搞运动，而动力不足的运动间歇就是企业被淘汰出局的最佳时刻。
全球管理研究机构与老跨国企业对海尔感冒的不是海尔速度，而是如何能达到这种速度的方法。海尔之所以能在新的市场格局中“飞”起来的秘诀有四点：彻底的拜用户主义、流程再造、SBU化的市场链与速度竞争。
在海尔彻底的拜用户主义既是文化认知，又是组织行为认知，表明组织的轴心是在真的用户需求上，而不是在伪需求（仓库）上。以用户为中心的愿望是最简单，全球任何公司都可以这么想，但是要把它落实在组织行为中则是难上加难少之又少。在海尔速度实际上是组织效率的结果而不是组织想象中的意愿，怎样把需求问题渗透到组织中，并让组织以超高的速度飞起来海尔采用了自己独创的组织手术解决方案：系统范畴的流程再造，流程再造后的SBU化的市场链的组织内单位的链接，从全球企业管理发展史看这两点具有世界意义，因为正是靠这两点组织架构的创新，海尔落实了全球市场过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形。
海尔创造出“第四种流程再造”模式
表面看起来世界上存在的所有企业都是在为用户服务的，所以说企业组织流程都是朝向用户的，宽泛地说全球只有一种朝向用户的企业流程。但是，现实运行中的企业的组织流程却不是这样的，全球几乎绝大部分的企业组织形态都是产品短缺时代的形成的，因为产品的销售从来不是问题，企业的生活方向是制造产品然后放进仓库，销售就是从仓库中出货。制造能力的提高让全球市场进入产品过剩时代，仓库中的产品开始找不到买主，找不到买主的产品只有企业自己买单，即使减少库存也改善不了经营状况，技术扩散速度与需求变化速度的加快让企业的库存越来越难以管理，企业因为难以找到定单而死在为库存而努力的路上。
因此说今后所有企业的流程都将发生巨大的变化，流程再造是全球性的。今后企业要分类的话，可以分为拥有适应新的市场环境、具有新的企业流程（新的组织形态）的新企业与正处在流程改造路上的旧企业。全球企业业务流程再造还在路上，再造的理论也在翻新，现在全球的流程再造基本上分为三类。
最为普遍的再造是公司不同业务单元之间相重叠行政功能的合并，比如说N个业务单元的财务、物流职能被一个大的财务或者是物流单元所取代，这种流程的再造仅仅是组织的瘦身，但是起到了降低组织运行成本的效果，是有一定的积极意义的。但是，在新的用户经济时代这种流程再造是远远不够的，它没有在根本上改变整个组织为了仓库而生活的组织生活形态，仅仅是卖方时代组织结构的裁减版，从组织形态来看这样的组织结构仍然难以应对买方时代的竞争，从日本、美国进行此类流程再造的大公司的实践结果看并不理想。
第二种流程再造是在企业自己的组织范围内以定单为中心，对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。这种流程再造实际上是把卖方组织流程全面推翻重组成面向需求的、革命性的新企业，对改变企业的经营具有本质的促进作用，但是，这种流程的重组的范围是在一个企业能完成的，在企业的围墙之处仍然需要与产业价值链条上其他企业做企业所有通过量的缓慢对接，企业运行的速度与成本仍然是非常高的。
第三种流程再造实际上是价值链上的企业在消费终端企业带动下的链条流程再造，它需要调整的不是一个企业的流程而是一个价值链的组织流程。就是终端消费品企业开放自己的流程与上下游的企业的对接，将整个产业价值链条变成没有因为企业边界而形成的企业通过量的过站，提高整个产业链满足用户需求的速度与质量，但是，在没有企业内部的朝向需求方向的流程梳理这中优化方案几乎是不可能的。
世界流程再造的统计表明全球企业尤其是多业务单元的超大型企业的流程再造的成功率是微乎其微，原因是组织的再造不仅包括组织管理手术，更包括文化的转型，所以，到底怎样才能科学合理地改造出适合客户经济时代的组织结构成为全球企业最大的管理课题与难题，因为对企业来讲没有新流程则就意味着没有新生命，没有新的生存机会。
海尔的流程只所以具有世界意义，原因是它用拜用户主义的文化庄稼清除了旧有企业不以用户为中心的文化杂草，消除了流程再造组织手术的观念障碍，在流程再造的组织手术上海尔更是独一无二的。海尔的流程再造基本上是从四个方向同时展开组织流程再造的：集团内不同业务单元的公用职能的合并；每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场；第三个方向是向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增殖业务单元与自己一起设定在为终极用户服务的链条上；第四个方向是面向下游流通的重新流程粘合。这不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化企业内部流程与整个与海尔对接的产业链条的流程，消除了仓库的困绕，消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与海尔之间建立一个敏感感受需求并能无障碍、高质量满足需求的超导组织链，这对全球正处在流程再造不同阶段的企业来说是个崭新的启示：任何修修补补的流程再造或者单方面开工的流程再造都不会成功，它必须在产业链条与企业内部同时展开，正是因为模式独特，海尔的流程再造模式在管理学界被称为“第四种流程再造”模式。
海尔“市场链”解决了波特价值链的微观组织动力
我们知道全球范围内企业流程再造的成功几率是非常低，但是，很少有人知道背后失败的原因是什么。企业要在今后的新环境中取得胜利不进行流程再造是不可能的，但这并不是说实施了流程再造就能取得企业的成功，流程再造的很大成功除了理顺了企业的方向外，仍然需要正确的、不衰减的企业动力来推动这个由新流程组成的企业，这样这个企业流程的再造看起来是成功的。海尔流程再造的成功除了在流程技术面的成功之外，更大的成功是为改造后的新海尔添加了能正确传达市场压力的链子：市场链。
世界著名企业战略家波特的价值链主要解决的管理课题是企业怎样在一个产业中优化自己所在的价值链条，从而强化自己在行业中的竞争优势。企业对目前的企业所在的行业价值链条有清醒的认识，但是，现在的问题是怎样推动这条价值链条的优化，关键的问题是给企业正确的行业扯动力量。海尔的“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在组织的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调;下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
市场链条是解决整个组织的动力的问题的组织设计方案。在网络时代市场传递给企业的压力不仅大了而且速度更快，这样的外部环境需要组织的整个结构来应对这种带有加速度的冲击。
其实在现实中20世纪的企业结构面对市场压力的时候是在被动地迟钝地应对，很多时候，这种组织对市场的面对是虚假的或者是表面的，实际上是组织的高端真正面对市场压力，而整个组织是在被牵动的状态下来被动地应对市场压力。组织高层是真正的经营层，而整个组织却在虚假地经营，根本是在应付市场压力而不是与市场连成一体。波特的价值链条实际是在不同的企业组织之间描绘出改变其中组织竞争力的一种方向，但是，并没有微观的、新型的微观组织形态来解决组织之间的问题，而海尔提出的市场链条完全是微观组织的新型组织结构。实际上这种市场化的组织结构是21世纪所有企业的内部管理都要解决的问题，如果你不是让组织面临的所有的外在压力均匀地分解的话，组织没有活力不说，组织根本就不可能应对市场竞争。
怎样把市场面对的所有压力均匀地分解到组织的每个微观细胞上将是21世纪企业要解决的首要问题。
企业再造的理论是比波特更为细致的组织理论，它要解决的最主要问题是组织的运动方向问题，它最大的贡献是解决了组织在面临新竞争情况下的组织导向问题以及怎样减少组织本身在传递电流（市场压力）的过程中怎样减少电流的损失的问题。第三种企业再造的理论实际上是企业之间的组织重造的问题，明显的要求就是要推倒企业之间的围墙，让企业与企业对接起来，这样看起来更为深远的意义仍然是重新设计波特的价值链条，也就是说处在同一根价值链条上的企业怎样自觉协同起来去优化整个价值链条，从而去优化自己企业的竞争力，但是，现实市场中，价值链的自觉并没有单个组织的自觉性性大，所以这种以组织再造为目的新的组织再造运动解决的是组织模块的位置秩序问题，真正的咬合运行并没有很好的经营动力去作合理的支撑，这就是为什么组织再造理论全球盛行，但是，真正的再造成功率却非常非常低的原因。
光有职能模块位置的改变是不行的，每个组织细胞的经营责任怎样落实是个实际的问题，这个问题没有解决只能带来组织的极度混乱，这就是全球的CEO倍感到头疼的问题。组织结构的生活朝向准确地面对市场，组织的层级也大量减少并不意味着这种企业已经变成流程再造意义上的新企业。德鲁克说21世纪是管理难以管理的组织，为什么组织在21世纪会难以管理，可以预言21世纪将是全球企业组织结构剧烈调整的时期，每个企业，每个国家的企业都面临组织再造的问题，大规模组织再造将带来大量的组织混乱，这些难以计算的组织难题都将使组织管理者面对前所未有的组织问题的挑战，所以说德鲁克说21世纪的组织难以管理。组织难以管理的另外更重要的一个问题是，随着人力资源作为商品的商品化程度的加深，人力资源的经营价值成为人力资源普遍追求的价值，人不再满足等待在一个岗位去等待行政性的价值分配，时间成为组织中人的重要资源，需要急切地经营自己，人在21世纪的经营性更为明显，组织的单个细胞发生明显变化的时候，如果我们的组织难以提供适应个人职业生业的经营性的龛位的话，这样的组织将不再是受到欢迎的组织，而给人提供具有挑战性的经营位置与资源将是企业管理的新课题。对组织管理者来说他面对的不是难以管理的组织，而是面对的难以管理的个人，具有新的商业追求的个人对组织提出了更为严峻的考验，因此，仅仅把组织重新调整是不够的，它必须让人在其中经营，海尔的价值链条解决的实际上就是组织再造后的组织动力问题，组织动力的真正来源从来不是组织所受到的被动推动力量，而是整个组织对市场的主动感应，海尔的市场链条实际上是把组织的每个节点都公司化了也就是都经营化了（SBU），他与全球范围内所有跨国企业的流程再造不同的是，海尔不仅仅调整了组织的流程，删减了组织重叠，更重要的是为这个改造后的组织提供新的动力，这就是为什么海尔的流程再造能成功的本质原因。
对汽车来说并不是把车的方向调整到位，然后把汽车上影响汽车奔跑的赘物除掉，就意味着车可以以比以前更快的速度，更高的质量奔驰，为这辆汽车提供所有服务的人能让这辆车的行驶速度与质量都超过竞争对手的话，各个环节的人都能从这个游戏中获得超乎寻常的收益，这才是这辆车永远具有活力的保证。海尔的市场链将成为21世纪组织第二次再造后的第三次不可缺少的手术，没有这种组织细胞的经营化的保证，全球留下的将是一些因为再造后而更加混乱、更加困顿的所谓的新企业。
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