集中营战俘与营销管理
二次世界大战末期，盟军解放了一处纳粹集中营，为了慰劳在集中营中饱受折磨的战俘，盟军特意准备了一顿丰盛的晚餐。在晚宴上，盟军将士与战俘们开怀畅饮，共庆胜利，尽兴而归。第二天早上，悲剧发生了，集中营战俘们全部都不明不白地死去，法医断定是食物中毒；然而奇怪的是，一起进餐的盟军将士却安然无恙。后经解剖研究发现，集中营战俘的肠胃由于长期不食荤腥，一下子不能适应突如其来的美酒佳肴，引发肠胃功能休克，导致饱胀而死。
随着西方营销管理类书籍进入中国，以及众多管理培训课程的开设，为中国企业界注入了新鲜的思路与理念，很好地开启了中国企业家的思维。但一些企业走向了极端，对一些管理模式与管理理念顶礼膜拜，幻想它们能“一套就灵、包治百病”。他们忽略了一个最基本的问题：企业的实力与基础千差万别，一种模式或一种管理理念能放之四海而皆准吗？
我的一个客户在讲起营销管理理论时，一套接一套，一环套一环，严谨而有章法，对管理理念以及一些管理模式的熟悉程度令我惊讶。他参加过多个MBA培训班和营销管理课程培训，并高薪聘请了一个台湾籍的营销管理讲师做企业的营销总监，但在导入了所谓的正规化管理模式后，公司的营销管理工作却出现了前所未有的混乱。最初他认为这是变革期的阵痛，但形势的发展却越来越糟糕，出现了一系列的危机。他拿出台湾讲师做的营销管理体系以及导入规划说，管理体系做得比较严谨，至少在理论上无懈可击，但在实际操作中却无法实施、难以监控，产生了严重的水土不服，管理体系形同虚设，管理理念左支右绌。在了解客户的具体情况后我们发现，这种不根据企业实际情况而套用西方国际化大公司的所谓完美无缺的营销管理体系和管理理念，实际上存在不少误区。在这里，我们从中挑选出几个典型的误区，与大家一起探讨。
误区一：企业的营销管理规范化首先是营销组织架构与规范化的大公司接轨。
在一些“完美”的管理体系中，企业的营销组织架构一般会设立市场部与销售部两个平行部门，市场部负责市场研究与规划，销售部门负责销售执行。众多国际化大公司就是如此，因为员工的整体素质以及成熟的操作流程，使得这种组织架构能正常有效地运行，真正实现各司其职，密切配合。但中小企业却很少具备以上优势，若将这两个部门平行设立反而会降低效率，市场部门和销售部门互不服气，难以协调，甚至互相推诿扯皮，影响市场的推广。规范组织架构不是目的，而是手段，是为了企业的营销机器高效率地运转。如果一种“规范”的组织架构不能在你的企业高效率运行，干嘛要赶这个时髦呢？这并不是说中小企业不需要规范完整的组织架构，而是要循序渐进地处理各部门之间的关系，使它适应企业的发展节奏和现实状况。下面我对中小企业如何处理市场部门与销售部门的关系进行分析：
1.在销售规模较小、企业人才相对匮乏的情况下，可暂将市场部划归销售部旗下。在这一阶段，由于销售规模较小，销售部门有足够的精力与时间掌控销售执行与市场分析两方面的工作，而市场部门对市场的细致性研究能力较差，主要还是依靠销售部的直接分析，做一些专案规划、媒体发布等局部性的工作，并通过市场实践逐步建立起粗放型的市场部工作流程，强化市场分析能力，为销售规模足以支持独立的市场部做好准备。
2.随着销售规模的逐步扩大，销售部门一方面要进行销售工作执行，另一方面还要进行市场分析与研究，这样容易顾此失彼，企业此时才可将市场部门独立出来，专门从事市场研究工作。但由于工作程序的不成熟，还需要一段时间磨合修正，这时的市场部长最好由营销总监兼任，以免出现推诿扯皮现象。这样更利于工作的衔接与协调，使营销工作有效率地运行。
3.此后，由于销售规模越来越大，市场分析与研究的工作量也越来越大，营销总监的工作事务越来越宽，工作程序经过磨合也渐渐成熟，这时企业可加大市场部门的人力投入，单设市场部长，使市场部门真正成为营销工作中的分析指导者，销售部门成为真正的执行者。
在营销管理体系的设计与导入过程中，关键就在于循序渐进。只有坚持循序渐进，才能使市场营销工作稳步进入高效运行的有序轨道，而不至于出现严重的水土不服。
误区二：引进在国际化大公司工作过的人才，将其放到重要岗位，让其将先进的管理经验带到企业来。
不了解国际化大公司运作的人有一个认识上的误区，即认为在这些公司工作过的人到中小企业就是将才。笔者曾分别在国际化大公司与国内中小企业做过销售工作，对这两者之间工作环境与区别十分清楚。在规范的大公司里，需要销售人员甚至销售经理是一个个流水线上的操作工，因为市场操作程序成熟，市场整体推广投入力度大，人员素质整齐，销售人员要做好本职工作并不困难。在成熟规范的大公司，市场营销运作有团队的规范化配合和强大的市场投入做支持，个人工作阻力大大减小，工作人员只需要不折不扣地执行命令就行，在某种程度上也造成了人员全面能力的钝化。而在中小企业，由于操作不规范、市场投入力度小以及无系统化的市场推广，每个人员都必须身兼士兵、将军、参谋长、宣传部长、协调专家的职责。“桔生淮南为桔，生淮北为枳”，长期在国际化大公司工作的人一旦到了中小企业，就会产生诸多的不适应，往往很难发挥出能量，反而不如一些长期在中小企业工作的复合型人才，并不是因为他们无能，而是现实条件使其无法发挥。优秀的人才只有放在合适的位置才能发挥出最大的能量。笔者认为引进大公司的人才后，最好先将其放在一个军师的位置上，而不是放在将军或元帅的位置上，以避免不必要的混乱与人力资源的浪费。
误区三：学者与讲师的课讲得非常好，让他们参与企业实务操作肯定也会好。
我的一个客户在与我们接触之前，请来了一个MBA培训班的财务管理讲师与一个台湾籍的营销管理讲师，担任财务总监与营销总监。最后却发现财务总监无法理顺企业财务，营销总监不懂现实市场环境和实际销售特征，发布的计划常常趋于理想化，导致无人理睬，更谈不上有效实施了。企业老总认为二人徒有虚名，其实这是天大的冤枉。正如我们不能指望电影学院的老师也能成为电影明星一样，也不能指望学者和讲师都变成实战专家。讲课与实务操作之间是有一定距离的，课堂理论的主要功能是启发经营者的思维，传授的是一种方法论，而不是一种办法论，不能全盘照搬。曾经有一位公司老总在参加某个企业管理培训班时，听到讲师说“董事会应该是智慧型的而不是权力型的”，他非常认同这一论述，便将这位讲师和一些教授请进了董事会，结果产生了很多错误的浪漫主义决策。其实，这一论述并没有错，错就错在公司老总没有理解什么是董事会所需的智慧型人才，什么是授业解惑的智慧型人才。
误区四：管理体系的导入总会有一个阵痛期，要有决心，要坚持。
在不适用于企业的管理体系导入企业时，企业会产生诸多不适症状，这时一些“管理专家”会告诫企业：这是正规化管理前的阵痛，不足为虑，很快就会适应。但我们不要忘记，管理首先应该是符合人性的，轻微的不适可以理解，但如果产生严重的不适症状，就应该检测此管理体系是否脱离了企业的实际情况。如果坚持认为这是正规化前的阵痛而不做任何修正，最终的结果就是贻误时机，造成不必要的损失。前面所说的那位客户在销售骨干纷纷离职时仍坚信这是改革前的阵痛，认为是正在淘汰一批阻碍企业上新台阶的“顽固势力”，而没有对看似完美的管理体系进行及时的反思与修正，导致公司在很长时间内都无法恢复元气。营销管理体系的导入应循序渐进并要进行试运行，以确保它符合企业实际，并能让员工真正理解与接受。休克式的导入最终的结果一定是失败。
粗放型的企业在导入正规化管理体系时一般都会产生阵痛，但这种阵痛分为良性阵痛与恶性阵痛两种。良性阵痛的特征有以下几种：
1.时间短。不适症状的数量呈下坡式，开始时较多，接下来会越来越少。
2.操作虽有不适应，但通过强化能逐步解决。
3.对销售业绩的影响呈波动式，有下降也有上升，幅度较小。
4.管理人员开始时感觉很累，但会越来越轻松。
恶性阵痛的特征是：
1.时间长。不适症状呈上坡式，开始时较少，接着会越来越多，且持续时间较长。
2.操作极度困难，通过强化执行也无法解决，虚假操作越来越多。
3.销售业绩呈连续下降式，下降有可能不大，但没有反弹或反弹微不足道。
4.管理人员开始时感觉很累，且越来越累，感觉下属人员在频频应付自己。
企业导入管理体系时，必须学会识别良性阵痛和恶性阵痛，要不断检测发生的不适症状，及时做出修正与调整，而不能一味迷信所谓的正规化管理，将可能导致严重后果的恶性阵痛误认为是改革中的正常反应，最终害了自己。
误区五： 企业应导入现代企业管理制度，经营权与所有权分离，家族化必须尽快摒弃。
在理论界与学术界，“家族化”已成了一个过街老鼠，而所谓的现代企业制度好像才是企业发展的惟一出路。许多企业一窝蜂地搞经营权所有权分离、摒弃家族化，后果却是很多本来运行良好的企业陷入混乱。以国内中小企业的内部环境以及职业经理人机制欠缺的外部环境，经营权与所有权分离是一个非常糟糕的浪漫主义想法。国内很多知名家电公司为什么在经营权与所有权问题上换汤不换药，难道他们不懂现代企业管理制度的益处吗？我想这些精明的企业家心里都明白，在企业的现有状态下真这么干，工作就无法顺利开展。另外，对于一些中小企业而言，现实的营销环境使得家族化的管理更能使产生凝聚力，更适应企业的现状，只要有合理的工作程序与适应性强的管理制度，家族化企业也能做大。
误区六：重课堂培训，轻实战培训。
目前，很多企业都非常重视员工的培训，特别是课堂培训。他们请来专家教授讲课，请一些营销名人传授经验，这些虽然能给受训人员一些启发，但往往是会上听得热情高涨、激动万分，会后细细一想发现并没有什么实际价值，因为课堂培训很难解决操作层面的问题。由于企业性质不同、行业不同、所处的竞争环境不同，员工们面对诸多营销实际问题时，还是不知道该如何去做。企业真正需要的培训是在理论培训的基础上，走下课堂，到市场一线进行现场培训，实实在在地为营销人员解决问题。市场一线的现场培训，不仅培训了营销人员，也对培训师或讲师个人能力提出了更高的要求，可惜现在很少有人到市场一线进行实地示范销售培训，这就要求企业强化自己内部的培训机制，选拔一些优秀的营销人员，定期到市场强化实战培训。对于中小企业而言，市场一线的实战培训尤为重要，那种只顾课堂培训，不顾实战培训的培训方式，结果只能是流于形式、费时伤财。
经过几年的快速发展，国内的中小企业已经跨越了敢干、能吃苦就能有所成的初始阶段，走到一个新的十字路口，生产销售上了一定的规模，市场营销环境起了重大变化，若还以原来的模式继续经营，确实已无法适应新的形势。很多企业目前引进人才、引进外脑、导入现代企业管理制度、对员工进行管理培训等做法是需要的，但一定要充分考虑到公司的基础与实际情况，循序渐进地进行。要清醒地识别管理理论中哪些是启发思维的，哪些是可以照搬的，避免走向另一个极端。“股份制改造、经营权所有权分开”这些时髦的词汇我们拿来了不一定就能适应自己的现状，“家族化、亲情管理”这些被理论界痛骂的“过街老鼠”，我们抛弃后也并不一定就会飞速发展。所以，我们在做任何决策时都应充分考虑到企业目前所处的阶段，活学活用管理理论，到什么山唱什么歌，从而避免集中营战俘的悲剧。
王海鹰，北京精锐纵横营销顾问有限公司领军人物，来自市场一线的营销实战专家，多家高等学院市场营销兼职教授。在流通企业、工业企业与咨询策划企业有多年的实战经历。从事过零售商场广告经理、业务经理、大型连锁超市业务经理、批发公司销售经理、企业销售部长、企业营销总监以及策划公司策划总监等工作。兼任多家企业市场营销顾问，独创的全程营销组合服务得到了客户的一致赞同和市场的检验。联系电话:010-87675101、02、03，13910086648，Email:[email protected]，网址：