买下了终端，能买下市场吗
大家都在高呼“终端为王”、“决胜终端”，在酒类市场，似乎成了谁买断的终端多谁就能“称王称霸”，难道这就是酒类企业的宿命吗？实质上，我们要抢占的不是那些核心终端，而是那些核心的消费者，这才是真正掌控终端的关键出发点。
现如今，大家都在高呼“终端为王”、“决胜终端”，于是乎，很多厂商都争先恐后地去“买”更多的终端，一些档次高的、销量大的终端更成了众多厂商哄抢的“金娃娃”，如某啤酒巨头为了获得当地一个档次较高、客流量较好的酒店终端，可以不惜投入100万元进行买断。在酒类企业，谁买断的终端销售权多谁就能“称王称霸”。难道做终端关键是比谁“买”的终端多？比谁更有钱？那么在资金方面不具有这样实力的企业，他们还有生存和发展的空间吗？
在山东燕京（莱州）啤酒有限公司方圆不到200公里的范围内，就有26个啤酒品牌，并且青岛啤酒、朝日啤酒的总部就在眼皮子底下，远道而来的华润雪花啤酒也投入重兵。作为非主流的莱州啤酒，除了在本地有一些市场份额外，在周边区域市场几乎均处在被清场的边缘，一瓶啤酒最便宜的时候卖到四毛五！2004年企业生产了8万多吨啤酒，利润只有区区3万元。尽管莱州啤酒每年投入不下5000万元的促销费、公关费、进场费、买断费，但面对日益增长的终端买断等费用，还有几近惨烈的竞争，企业已经屡屡陷入困境……它的出路何在？
抓“终端”，还是抓消费者
买断了终端就可以一劳永逸吗？这种人人都可模仿的简单的营销手段是解决不了终端问题的。实质上，我们要抢占的不是那些核心终端，而是那些核心的消费者，这才是真正掌控终端的关键出发点。只有消费者形成购买行为和购买习惯，才能真正带动终端的积极性和销售的持续性，必须在品牌推广中形成差异化的互动营销模式，“发动人民群众”才能获得持久的效果。
有人认为终端是“临门一脚”，是销售的最末端，这个看法是有问题的。终端是市场最前沿，它会放大所有的矛盾，单纯“头痛医头，脚痛医脚”解决不了问题。做好终端，不能只想着铺货理货、终端生动化、促销这些常规问题，终端操控的好坏不仅是一个战术层面的问题，更需要把它纳入企业的整体战略设计与规划，注重消费者、产品、品牌、渠道、促销、终端等的多维整合。
让产品自己说话
莱州啤酒公司和许多酒类企业一样只注重产品包装、瓶型的开发，却忽视了酒体的创新和提升，产品研发滞后，根本没有把握住消费者的消费需求，产品即使到了终端也不走货。事实上，好产品自己会说话，远的“茅台”，近的“舍得酒”，品质口感深受消费者喜爱，消费者当然会积极购买。
为了解决这个棘手的问题，我们首先对莱阳、青岛、烟台、胶东等区域市场的市场现状、竞争现状等进行了细致深入的调研，在对这些区域的消费者喜欢在哪些场合购买、消费啤酒，喜欢什么包装、什么度数、什么口感、什么规格等等问题进行详细调查后，对现有产品线进行梳理，在四个品牌（光州、燕京、HB、五环）50多个品种中发掘出最具盈利空间和市场前景的品牌和产品，重新进行品牌规划、包装设计、瓶型开发，并导入副品牌。
为改变市场上产品同质化严重的局面，我们研究了当地人文消费情况，结合山东人对酒精度数的偏好开发出针对性产品。另外，在原料中加入德国优质香型酒花和澳洲阳光二棱大麦，以及具有解酒调节血脂作用的营养因子“α-亚麻酸”，这在当地乃至全国啤酒行业都是一次产品革新。
抓住消费者才是抓住了根本
我们在市场调研过程中发现，山东人有一种与生俱来挥之不去的“自恋情结”，如果让莱州啤酒成为这一“情结”的代言人，不就抓住了最终的消费者了吗？我们结合新产品本身的特点，策划了一场声势浩大的攻心战。
首先，创作出一条响亮的品牌宣传口号——“拼出咱胶东人的豪情”，这句口号符合当地消费群特有的人文情感和家乡情结，一个“拼”字把山东人的豪情表现得淋漓尽致，并且和莱州啤酒的特点结合得非常紧密，具有很高的关联性和体验性。
其次，在当地的门户网站胶东在线，围绕“山东人、东北人谁更豪爽”的焦点话题举行了一场大讨论。话题一出，马上引来4万多的点击率，上千人的争议。同时在胶东地区的热点媒体《烟台晚报》和胶东在线网站，以及产品促销包装上刊登发布“胶东十大豪情人物评选”活动，把自古至今出生于胶东的诸葛亮、戚继光、张瑞敏、李肇星等大腕一一列出，让大家进行评选。此举不但新奇有趣，而且互动性、参与感强，同时还在当地引发了一场关于胶东为何会出这么多英雄豪杰的话题，引起了广大消费者的关注与心理共鸣。
最后，加上促销海报与平面广告，经过综合立体的宣传攻势，莱州啤酒在消费者心目中，已不仅仅是一瓶普通的啤酒，一下子变成了象征胶东人豪情的代言品牌。为了让消费者了解产品中加入了特制的澳洲大麦这一特点，我们又策划了一场别开生面的促销活动，促销品不是打火机，也不是汽车、电视机，而是来自澳大利亚的牛排与鸵鸟肉。喝莱州啤酒就能吃到很特别的鸵鸟肉，这在当地来说非常新鲜，具有很强的吸引力。
另外，我们平时注意收集客户的资料，建立客户档案，并有针对性地举办沙龙、管理、健康讲座等，直接和消费者接触、沟通交流，并积极听取消费者的意见。这样，莱州啤酒慢慢从依赖终端的产品，变成了消费者关注的产品。
化解终端壁垒
餐饮终端作为酒类企业的核心销售终端，我们还必须主动出击，而抓住了消费者，就为化解终端壁垒，在少出乃至不出进场费的情况下实现终端突围打下了基础。
主动出击
我们首先把目前的餐饮终端分为形象型终端、销售型终端和潜力型终端三大类型。形象型终端一般都是当地档次较高的酒店，尽管很多已经被竞品买断，但面对竞争日益激烈的餐饮市场，许多酒店还需要引进更高档、品质更好的啤酒产品来提高自身形象和利润，根据这一点，我们派业务员对终端酒店进行深度拜访，采用新产品的高价位高促销的销售政策，利用当地经销商的关系，对目标酒店实行淡季有奖陈列、散装扎啤销售、啤酒勾兑饮料以及啤酒风味菜等一系列新颖的终端开发方式，并和印有“拼出咱胶东人豪情”的竞猜活动卡片相结合，变相进入终端，传播和提升品牌的高端形象。
对于一些日销量超过1000箱的销售型终端，我们特别生产以酒店命名的贴牌啤酒，利用当地人喜欢吃海鲜的饮食习惯，开发出口味比较重的海鲜专用啤酒，由厂家贴牌生产，使酒店和厂家都能获利。这种双赢的模式一下子动摇了以往厂商之间的合作模式，使企业和酒店变成了紧密的合作伙伴。
利用在形象终端留下的品牌印象，我们在潜力型终端进行深度推广，派出促销员在周边的社区广场举行“胶东豪情人物有奖竞猜”以及试饮品尝的活动，直接走到消费者中间进行销售。另外，在县乡市场有大量的潜力型终端可以开发，而且胶东这个地区很特别，不但啤酒厂家众多，白酒企业也基本上达到一个县2家以上的竞争格局。当地人饮酒习惯也很特别，要么白酒、啤酒先后轮流上阵，要么就掺着喝，酒量大得惊人。对于这种潜力极大的终端，我们同白酒厂家结成战略联盟，利用白酒厂家建立的渠道，在以往未能覆盖到的市场进行低成本推广，同时，利用白酒企业的业务员也降低了成本开支。这样，以往销量很低甚至没有销量的胶东威海、莱阳等农村地区，都成了莱州啤酒的新兴市场。
以迂通直
在市场调研中我们还发现两个现象：一是胶东地区的餐饮企业协会和厨师协会的很多会员都是双重身份，即是厨师又是老板；二是由于胶东地区经济较发达，很多人都不愿意从事餐饮服务业，餐饮终端经常出现招不到合适餐饮工作人员的现象。针对终端的这种特点，我们通过当地的餐饮企业协会和厨师协会，组织成立行业工会，定期举办人才培训与人才引荐活动。另外，因为协会会员对每家酒店的情况都了如指掌，通过大家的口碑宣传和媒体报道，我们定期组织发布“新食尚”和各店招牌菜的相关信息。这些活动不但给很多餐饮终端解决了人力资源问题，同时也能够有效地帮助他们宣传，得到了餐饮终端的一致好评，同时由于这些活动都是由莱州啤酒协办赞助的，所以，莱州啤酒在餐饮终端树立了良好的形象。
接着，我们邀请当地有影响力的名厨酒店老板，成为莱州啤酒的经销商或兼职业务员，因为对像青岛啤酒这样的大企业来说，他们的供货价较高，这些名厨酒店老板更愿意选择一些利润更大的中高端啤酒进行销售，同时，莱州啤酒提供非常优惠的进货政策，再加上以前的形象基础和名厨的影响力，很多酒店纷纷上门，主动要求经销莱州啤酒的系列产品。通过开发胶东地区特有的“厨师开办的酒店关系网”，把酒店终端开发和产品推广结合在一起，莱州啤酒和终端实现了双赢，并且为双方以后经常性的业务关系奠定了坚实的基础。
从抓核心消费者入手，革新产品、创新营销策略，通过无形终端来拉动有形终端，并且策略性地出击有形终端，这一系列的营销措施，让莱州啤酒一改往日颓势，在投入不到100万元的情况下，实现了销售额增长4000万元的绝地大反攻。
小结
在竞争对手巨资打造的“终端买断”的长城面前，莱州啤酒开辟了一条自己的终端运作之路，在投入较小的情况下，获得了品牌和销量的双丰收。这个案例给我们这样的启示：做好终端，不能仅仅盯着终端不放。终端的背后是消费者，只有抓住消费者，才能做到终端的突破和可持续发展。这就要求我们要从营销战略规划与营销资源的创造性、系统性整合运用上着眼来对待终端问题，因地制宜找到突破口，而不是简单地“头痛医头，脚痛医脚”。