破解张瑞敏的海尔法则
在家电行业，严格地说，没有什么真正的高技术，即使有也可以花钱买到。其实真正的竞争还是在管理上的竞争，而管理的竞争说到底还是人才的竞争——用人之道和管人之道。
我与张总认识有15年了。在公开场合讲海尔、讲张瑞敏还是第一次。我今天所讲的东西都是我亲眼所见，亲耳所闻，而不是道听途说的。
张瑞敏是一个什么样的人
我对老张的总体印象：是人不是神，但是一个普通人为什么能做出“很神”的事，不断创造一个又一个奇迹，这就不能不让我关注他，研究他，体验他，琢磨他。
我把人分成四类：不学有术、学而有术、不学无术和学而无术。最厉害的是不学有术的人，比如刘邦、朱元璋都属于这一类。他们的能是与生俱来的。第二等的人才是学而有术。陈平、张良、韩信都属于这一类。第三等的叫做不学无术。这种人随大流，头脑比较简单，一呼百应。但有个优点是非常讲义气。第四等的人才也很难见，叫做学而无术，书呆子，百无一用是书生。
那么，张瑞敏是什么人呢？我认为他是不学有术和学而有术的混合体。他的管理才能几乎是与生俱来的，有特别好的悟性和直觉，这是任何一所大学培养不出来的。
许多人都搞不明白，为什么从同行业来看海尔的收入并不高，还有这么多人愿意死心塌地跟着老张。这不能不说是一种个人魅力。但是从经济学的角度看，我又不能完全同意这种说法。我习惯于经济理性的思维方式。因为从经济学的基本假定来说，每一个人都从利己的目的出发，利己是人的本性，不值得赞美，但必须得到尊重。我认为对于待遇不高，工作很累，压力巨大的条件下仍然有不少青年才俊投身于海尔，除了张总的个人魅力之外，很重要的一条就是，只要在海尔干过，并且担任了一定的管理职务，就给自身增加了无形资本，将来跳槽到任何一家企业都是要价的资本。
等距离的用人之道
在企业管理中真正实现淘汰、约束、激励和退出四大机制，实际上很难。海尔用人有个原则叫做“赛马不相马”，海尔的人力资本管理，不看学历和资历，只看业绩，以绩效论英雄，真正做到“能者上，平者让”。2001年海尔集团的干部有13人被调整，3人被免职，4人被降职。我曾经问老张：“那些跟随你多年，跟随你打天下的人，怎么下得去手？是不是太残酷了？”老张说，“第一，我是等距离原则，与所有的部下都是等距离的，没有亲疏之分，谁上谁下完全由制度说了算。
在海尔，一个管理干部如果连续四五次排在末位，他不下台反而成了怪事。通常他自己就会要求下来。完全由制度说了算。第二，这样的用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈，否则，迁就了一个人，毁了整个海尔，你说哪一个更残酷？”老张常说海尔像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉下来。这种危机意识深深印刻在海尔每一个员工头脑中。
人才乘数定理
当年海尔激活“休克鱼”，救活了安徽的一个彩电企业。时任省委书记的回良玉同志说：“不求所有，只求所在。”张瑞敏的人才乘数定理有点儿类似：“不求所有，只求所用。”也就是说不在于海尔有多少人才，而在于海尔能够利用多少人才，或者有多少人才可以为海尔所用。
如果有10个人，每个人都可以调动10个人为海尔所用，那么海尔实际上可利用的人才就是10×10＝100或102，由此可以推知，如果海尔有m个人，每个人都可调动m个人为海尔所用，那么m×m，m个人的人才乘数作用为m2，更准确一点儿，还应该加上一个系数A，可以称之为人才引力系数。A一般在［0，1］区间，如果A为负值，说明人才流失，或间接流失。
创新的核心是速度
从海尔17年发展的历史和经验来看，之所以能保持平均每年78％的增长速度，1984－2001年增长了17000多倍，主要是靠管理上的两大法宝，一是创新，二是以变制变。