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联想、长城、华为三种国际化模式

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  昨天上午ISTC签约仪式上,长城集团总裁卢明称:联想收购IBM个人电脑业务既有很高风险,也是极大的机遇,长城钦佩联想的勇气与智慧。卢明同时表示:长城会用自己的方式进行国际化。

ad_dst = 0; document.write("");ad_dst = ad_dst+1;  联想国际化:以资金换市场

  联想在国内市场的竞争力非常明显,规模采购带来的成本优势、渠道建设的通路优势、服务网络广阔及时的优势、对国内市场敏锐的触觉和对国内消费者心态的良好把握、以及在国内市场的品牌知名度。细分市场、产品定位都是联想的强项,联想产品策略往往是竞争对手的风向标,HP、DELL等国际厂商在中国市场也不得不跟随联想变化。

  但在国际市场,联想这些优势荡然无存,2008年北京奥运为联想提供了一个提高品牌影响力的机会,但联想也为此付出不小的成本。

  斥巨资收购IBM个人电脑业务,对于联想来说也是一次以资金换市场的行动,对于联想国际化有至关重要的推动作用。

  首先收购IBM事件本身,对提高联想品牌在海外的知名度就有极大促进作用。进驻IBM海外机构、利用IBM海外渠道,则是更重要一步。

  至于提高采购规模,进一步扩大成本优势,对于联想国际化并没有太大意义,DELL采购规模和成本依然更具优势,联想还很难在短期内超越DELL在全球个人电脑市场的优势。

  而联想首先面临的难题就是资金链紧张,据可靠消息透露,收购完成后,联想市场部已经停止许多原定推广计划。在海外市场,如果联想不能快速在收购后进行一系列市场活动,收购行为带来的品牌影响力会随时间推移大打折扣。

  另一个接踵而来的问题就是人事问题,据可靠消息来源:IBM为了保护联想的投资,要求被收购部门的员工不得转入其它部门,要么辞职、要么“改姓联想”。但联想能否顺利接收这些人员,依然是大问题。

  即使人事交接顺利,竞争对手对IBM渠道的抢食,也会对联想成功接收IBM原有海外渠道造成影响。不过欧美市场上个人电脑的低端形态,使得产品性价比和渠道利润成为渠道选择厂商的主导因素,而非国内的行业或地域垄断形态,这能为联想争取渠道提供机会。

  整合期一过,联想将面对真正的挑战:售后服务模式的选择、销售模式的选择、海外消费者心理的揣摩、和物流架构的调整以及针对海外市场“风向标”厂商的竞争手段。

  但对联想,目前更重要的是首先挺过这一段艰苦的“穷日子”,和对IBM个人电脑部门亏损原因作出恰当分析。

  长城国际化:以成本换市场

  长城集团是目前国内最大的IT出口产品制造企业,IBM、金士顿、贝特技术、日立、艾科泰等国际知名企业均将部分产品生产委托给长城。目前累计出口创汇183亿美元,平均每年递增81%。

  长城的竞争力体现在八个字中:“中国制造,长城品质”。中国制造意味着便宜,长城品质意味着质量。

  在中国制造,成本的低廉保证长城即使价格有竞争力,也能保持一定利润,这是长城能够在全球IT产业链中制造一环占据重要角色的原因。

  而另一方面,深圳得天独厚的环境也是长城成就的基础。目前深圳GDP有60%以上来自IT产业,在当地形成完整的IT圈,这为长城完善产业链、协调上下游关系提供良好的产业生态环境。同时深圳是全球第四大集装箱港口,长城出口成本无疑也得到压缩。近水楼台先得月是长城在深圳呵护下成长的真实写照。

  但长城以制造为本的问题也会逐渐显现,随着中国整体经济水平的提高、以及更低成本的制造地兴起,中国制造势必会逐渐丧失成本优势。一旦长城优越的产业环境优势被对手其它优势相抵消,而长城又不能在其它方面作出成就,势必会逐渐失去价值。

  长城品质固然也是长城的核心竞争力另一所在,但长城品质的控制能力多数来自于订货伙伴的指导与协助。这些国际巨头既然能在中国扶植起长城,也完全能在其它地区扶植起别的制造商。

  由IBM个人电脑制造商到IBM低端服务器制造商的进化,可以说是长城的运气,IBM放弃利润菲薄的个人电脑业务是发展的必然,但将低端服务器变成规模化产品而不是放弃则多少有些偶然。这样的进化在今后是否还会有机会,则很难说。

  “三百六十行,行行出状元”,长城已经离富士康越来越近,但要想将在制造业获得铁饭碗,还需要继续努力,在制造工艺方面逐渐摆脱对下单方的依赖,从成本致胜彻底转变为品质致胜。

  华为国际化:以利润换市场

  华为在国际化方面作出的行动,已经报道得足够多,最出名的华为海外广告“不同的只是价格”,已经说明一切。

  华为的国际化无疑是三者中目前最成功的,其主打的电信局端设备等产品本身属于高利润产品,即使华为保持价格竞争力,依然有可观利润。而华为在技术创新方面也并不落后,物美价廉是华为国际化的利器。从这种意义上讲,华为是长城的升级版。

  小结:

  国际化对于中国企业来说绝非易事,保持国际竞争力是国际化的根本。正如卢明所说,不同的企业有不同的核心竞争力,长城、华为的竞争力都在产品“硬价值”上,不易受民族心理的影响;而联想国内市场竞争力表现在产品“软价值”上,对不同文化背景的消费者会有不同程度作用,无法直接在海外复制,也因此使得联想国际化势必比长城、华为更加艰难。

  在软价值方面:雀巢咖啡、可口可乐、麦当劳等企业成功将国外消费习惯带入中国;但中国的茶饮料却始终不能在海外有所突破。联想面对的问题与此类似,成败将取决于能否突破海外消费者的心理防线、或能否转而向其它方向寻找海外竞争力。

  其实,中国的创汇大户如纺织品等,都是走的长城或华为模式,低成本、低利润、高性价比是其最有效的外贸突破口。除了中国功夫,还从来没有中国产品能够靠“软价值”赢得国外消费者。联想如果取得成功,将为中国产品概念输出开创先例,为更多中国企业国际化开辟新思路。

  如果有一天中国企业在全球市场能作到“以技术换市场、以概念换市场、以标准换市场”,才说明我们真正强大起来。或许这种设想会在海尔、TCL等家电厂商中首先实现。

  


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