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设定授权目标的步骤

  制定目标的八个步骤

  宁可因瞄准过高而导致脖子僵硬,而不要因瞄准过低而导致驼背。

  ——杰其士·先舍尔

  为什么有的公司“一千个人,两千条心”?为什么有的公司目标变来变去,计划永远赶不上变化?为什么下属们总对目标不满?这些问题如何解决?尤其在设定授权目标的时候,需要掌握目标的具体制定步骤。

  制定目标的八个步骤

  第一步,理解公司的整体目标是什么。

  第二步,制定符合SMART原则的目标。

  第三步,检验目标是否与上司目标一致。

  这前三步,大部分中层管理者都知道,
但往往是到这一步就算完事了,岂不知,问题才刚刚开始。

  第四步,确认可能碰到的问题,以及完成目标所需的资源。

  当上司给我们确定目标的时候,作为一个部门的领导,就应该提出,完成这些目标会遇到哪些困难,为解决这些困难,需要哪些资源和条件,要提前做什么样的工作。

  为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮?上司说你没完成目标就没有奖金,下面人却说没完成有原因,广告预算说好1500万元,你最后批款的时候,只批了750万元,完成7000万元的目标,我算好要1500万元的广告投放,你拦腰砍一半,我的任务当然没法完成……说了一大堆,吵成一锅粥。

  目标管理就是设定目标,关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程,需要很多资源和条件,所以谈目标,一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标,如果事先不约束条件,大家来谈这个目标根本就没有意义。

  第五步,列出实现目标所需的技能和授权。

  很多者总在定目标的时候,只管描绘美好的大饼,而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下,有可能保持原来的200万,他的能力都需要有个很大的提高,更别说去增加目标了。如果目标是400万,怎么办呢,它需要的能力与200万的目标是不一样的,或者是提前培训,提高他的技能,或者可能就得换人了。

  另外,授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点,就是设定目标,关注结果。如果你不授权,事事都等管理者的指示,那就不叫目标管理了。

  比如说,公司今年打算招聘500个新员工,这是人力资源部的一个目标,但招聘涉及到要参加招聘会,需要老总批,招聘要登广告,这也需要老总批,件件事情都需要批。最后,招来的这些人,怎样进入岗位,开始工作,还需要与上级、与各部门讨论后批准……层层、事事都需要请示,上司觉着累,下面的人也觉着累,事情也没办好。

  如果企业不做好授权的工作,企业就不是在做目标管理。

  第六步,制定目标的时候,一定要和相关部门提前沟通。

  有个公司想开拓华东市场,设立了一个大的华东区,下面要设五个办事处,任务是完成3000万的销售额,这是公司给定的目标。然而,都到年中了,五个办事处,才刚到了三个经理,还有很多的业务人员和销售人员都没到。也就是说,人事部门根本就没有及时为他们招到人,销售经理很生气,就找到人力资源部:你看这都到年中了。你让我怎么完成目标?

  这个事情应该说是人力资源部的责任,但人力资源部的经理一句话就挡回去了;我们确实想把事情做好,但我们只有两个人,上面不给我增加入,我整天加班还忙不过来呢!问题就出在这了,我们事先是设定了目标,但我们没有考虑到人力资源部只有两个人,人手不够。

  所以,有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先订货,供应商要向客户事先订货,这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部,财务结算要找财务部,产品销售可能还要涉及到市场部等等,你需要这么多部门的支持,你的目标才能完成。

  要解决这个问题,就要在制定目标的时候,通过目标对话的方式,使大家了解互相的需求,关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定明年目标的会议,变成一个内部订货会。

  第七步,防止目标滞留在中层不住下分解。

  公司把年度计划往下分解的时候,起码是严肃的,是要开会,作正式传达的。但问题是,很多老总以为把目标分解到部门就完事了,而中层则通常是把目标领回来之后,不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢?

  ·有些人认为没有必要分解,每周靠例会给下面的人布置工作。

  认为基层的人素质比较低,不适宜作目标管理。他老觉得很多人能力不行,让这些人对结果负责,到时候会作得一塌糊涂,还要自己来收拾烂摊子。

  在这个地方,需要澄清几个问题:

  ·确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务 性的工作是不必进行目标分解的,如打字员就是每天按上级指令把工作保质保 量地完成。

  ·遵循80/20法则。目标管理就是抓重点,就是抓能给我们带来80%价值的那个20%的工作。

  ·管理方式有问题,习惯于指挥命令式。企业里任务重,经理们的弦都绷得很紧,每天像打仗一样给下属布置任务,最常见的就是,某某某你明天去见哪个客户,甚至告诉他去拜访的时候,该怎么进门,怎么说话……

  ·员工的素质并非想像中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权,就是觉得下面的人不行,所以不给授权、不给机会、不给训练,但事实上,很多员工并不是能力真的差,而是没有锻炼的机会和展现的舞台。

  第八步:确定完成日期,书面化。

  授权目标必须要有明确的完成日期,这样才能有效地对授权的时间进程进行监督。另外,还要做到书面化。

  许多中小企业的员工,常因为其主观不能传达明确一致的工作指示而抱怨。 一般中小企业因为人数问题,或者从小企业一路走来的习惯使然,企业经营者并不注意提供经营策略的书面材料以供员工遵从,往往通过口头上传达,其结果虽然省事,但是却由于不够清楚,而在传播的过程中,很容易走样,或者造成朝令夕改,使人无所适从。

  因此重要的策略宜使用书面来传达。其好处是:

  ·可以使企业内部授权更容易。

  ·可以避免重复的授权与请示,以减轻企业经理负担和提高部属的效率。

  ·书面授权可以避免争端,保持员工的和谐。

  ·可以维持经营的连续性与有案可查。

  ·书面授权可以提高团队精神。

  书面授权中的客气措辞,以及详实的内容与严谨的层次内容,可以使员工对于经营者的相关策略了如指掌,从而提高员工的归属意识与合作精神。

  但是书面经营手段的利用,需要注意文字的流失,从而造成企业经营秘密被竞争者所得到,因而要注意所用书面内容的取舍,以保守企业秘密。


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