中层经理 夹心阶层的职场困境
擢升机会少，下属又雄心勃勃，中国的一些中层经理倍感困扰。本文探讨了如何让中层经理的事业重现生机的办法。
王建是某家法国公司技术部门的经理，在这家公司他已经干了五年，也成功实施了很多技术项目。但现在他面临一个艰难的选择：或者想办法中止部门内的跳槽风，或者自动辞职。
王建说，"在过去一年里，我的部门内走了四个工程师，其中两个是在大型项目的实施过程中离开的，以致我们必须从法国的总公司临时借调技术人员。这些工程师或者跳到知名的咨询公司，或者去了软件公司，那里的工资待遇比我们这里高很多。"王建面对的问题也是中国外资企业中的一些中层经理所常碰到的。这些中层经理缺乏在管理技巧上的培训及指导，因此在管理部门的时候常觉得力不从心。另一方面，根据人力资源调查显示，许多中层经理的擢升机会很少，同时还得面对下属谋求升职的压力，这使得他们心力交瘁，求去之心日甚。
Tim Yeo是一位来自新加坡的人力资源顾问，在中国从事人力资源咨询业务已有多年。他说，"这些中层经理一般都是三、四十岁，对于他们来说，这样的处境非常艰难。"他说，"当他们在五至十年前加入外企时，通常都会得到一些基本的培训。他们有技术背景，如果在销售、市场或技术方面表现出色，很快就被提拔成部门经理。但是公司往往会忽略考察他们的管理能力，对他们在管理部门、培训下属等方面缺乏指导。"这方面的疏忽，导致了眼下的后遗症。Tim Yeo说，公司中中层经理的离职率往往是最高的，且工作满意度是最低的。这些中层经理一旦离职，一般走两条路，或是到海外谋求发展，或是加入压力较小的中小企业。
夹心阶层
中层经理必须同时面对上司与下属的压力，他们一方面被主要由外籍员工组成的董事部排除在外，另一方面又必须考虑下属的升职要求。
人力资源部门在这问题上能扮演什么角色吗？情况并不乐观。张冬梅是一家欧洲科技公司的人力资源主管，她说，"很多公司的人事部门往往还停留在事务性的管理上，很少有公司能真正为中层经理进行职业规划。也许生产线的经理可以得到一些培训，公司的高层经理也有机会到国外学习，但中层经理则是个三不管地带。"她说，"人力资源管理在中国还处于初级阶段，很多职业培训必须借助咨询公司。"是她认为选择咨询公司必须非常慎重，因为即使是一些知名的国际咨询公司，也未必能真正了解不同公司的不同需求，从而提供真正适合的培训方案。
去芜存精
张冬梅说，"理培训方案并非万灵药，某些不称职的中层经理必须离开管理岗位，也许应该重新去担任技术职务。但是有些人能上不能下，不见得会接受这样的职业调整。"对于"须挽留"员工，张冬梅建议在职业培训方案之外，为他们提供跨部门或海外轮训机会。她强调这种方式可帮助这些中层经理建立自信、丰富阅历，并使他们融入公司的全球网络，为今后进入高层奠定基矗"层经理必须具有跟下属沟通的能力，他们要向员工贯彻团队目标，激发他们的士气和信心。"冬梅说，"力资源部门可通过一系列培训计划来协助中层经理提高演讲技巧、加强创意和决策能力。""些公司目光比较短浅，他们担心一旦中层经理被派出国培训，最终可能不会回来。"她说，"但是，如果公司能清楚地告诉员工，海外经验将有助于他们的职业发展，如回来后将得到提拔，那么有事业心的中层经理大多会回来。"她坦言她的公司中也曾有几位被外派的中层经理为了绿卡而没有回来。但她认为，总的来说，把中层经理外派培训对公司是利大于弊。
真正的问题在于，如果中层经理受训回国后，公司高层对他们的职业发展仍无切实的措施，那么这些努力都将是白费。
高科技公司的培训方案
一些高科技公司正为中层经理的发展问题寻找合适的方案。联想从外企招聘来多位经验丰富的人事经理，鼓励他们在公司内实行管理上的变革。这些人事经理协助高层制订人事策略，激发员工的工作创意和积极性。由于联想在中国的市场份额不断扩大，人力资源管理已成为公司运营策略中的一个重要部分。
英特尔和爱立信两家公司也都向优秀的中层经理提供海外轮训的机会，使他们能接触到不同的文化和工作方式。两家公司都采取工作考评方式，确保选拔出的人才未来可以担负更重要的职责。他们把中层经理的海外工作经验作为今后提拔的关键因素。
摩托罗拉曾在中国率先进行大规模的管理技巧培训，目前正为其骨干员工提供大量的职业发展培训。一些出色的中层经理不仅在管理上可以得到训练，也有机会学习财务方面的知识，甚至可能被派到摩托罗拉的其他公司工作。
人力资源顾问Tim Yeo建议，在培训管理人员上，应该遵循一个相对简单和直接的方式：第一步：请资深的经理人员和人力资源专家拟定公司中管理者所应具备的关键技能和特质；第二步：请评估中心的专业人员对公司中优秀人才的关键技能和特质进行评估；第三步：根据评估结果，挑选出最有发展前途的员工，并为每一位制订合适的职业规划，其中的培训方式包括在职学习、专人指导、团队作业、部门轮训等。
[网络]
王建是某家法国公司技术部门的经理，在这家公司他已经干了五年，也成功实施了很多技术项目。但现在他面临一个艰难的选择：或者想办法中止部门内的跳槽风，或者自动辞职。
王建说，"在过去一年里，我的部门内走了四个工程师，其中两个是在大型项目的实施过程中离开的，以致我们必须从法国的总公司临时借调技术人员。这些工程师或者跳到知名的咨询公司，或者去了软件公司，那里的工资待遇比我们这里高很多。"王建面对的问题也是中国外资企业中的一些中层经理所常碰到的。这些中层经理缺乏在管理技巧上的培训及指导，因此在管理部门的时候常觉得力不从心。另一方面，根据人力资源调查显示，许多中层经理的擢升机会很少，同时还得面对下属谋求升职的压力，这使得他们心力交瘁，求去之心日甚。
Tim Yeo是一位来自新加坡的人力资源顾问，在中国从事人力资源咨询业务已有多年。他说，"这些中层经理一般都是三、四十岁，对于他们来说，这样的处境非常艰难。"他说，"当他们在五至十年前加入外企时，通常都会得到一些基本的培训。他们有技术背景，如果在销售、市场或技术方面表现出色，很快就被提拔成部门经理。但是公司往往会忽略考察他们的管理能力，对他们在管理部门、培训下属等方面缺乏指导。"这方面的疏忽，导致了眼下的后遗症。Tim Yeo说，公司中中层经理的离职率往往是最高的，且工作满意度是最低的。这些中层经理一旦离职，一般走两条路，或是到海外谋求发展，或是加入压力较小的中小企业。
夹心阶层
中层经理必须同时面对上司与下属的压力，他们一方面被主要由外籍员工组成的董事部排除在外，另一方面又必须考虑下属的升职要求。
人力资源部门在这问题上能扮演什么角色吗？情况并不乐观。张冬梅是一家欧洲科技公司的人力资源主管，她说，"很多公司的人事部门往往还停留在事务性的管理上，很少有公司能真正为中层经理进行职业规划。也许生产线的经理可以得到一些培训，公司的高层经理也有机会到国外学习，但中层经理则是个三不管地带。"她说，"人力资源管理在中国还处于初级阶段，很多职业培训必须借助咨询公司。"是她认为选择咨询公司必须非常慎重，因为即使是一些知名的国际咨询公司，也未必能真正了解不同公司的不同需求，从而提供真正适合的培训方案。
去芜存精
张冬梅说，"理培训方案并非万灵药，某些不称职的中层经理必须离开管理岗位，也许应该重新去担任技术职务。但是有些人能上不能下，不见得会接受这样的职业调整。"对于"须挽留"员工，张冬梅建议在职业培训方案之外，为他们提供跨部门或海外轮训机会。她强调这种方式可帮助这些中层经理建立自信、丰富阅历，并使他们融入公司的全球网络，为今后进入高层奠定基矗"层经理必须具有跟下属沟通的能力，他们要向员工贯彻团队目标，激发他们的士气和信心。"冬梅说，"力资源部门可通过一系列培训计划来协助中层经理提高演讲技巧、加强创意和决策能力。""些公司目光比较短浅，他们担心一旦中层经理被派出国培训，最终可能不会回来。"她说，"但是，如果公司能清楚地告诉员工，海外经验将有助于他们的职业发展，如回来后将得到提拔，那么有事业心的中层经理大多会回来。"她坦言她的公司中也曾有几位被外派的中层经理为了绿卡而没有回来。但她认为，总的来说，把中层经理外派培训对公司是利大于弊。
真正的问题在于，如果中层经理受训回国后，公司高层对他们的职业发展仍无切实的措施，那么这些努力都将是白费。
高科技公司的培训方案
一些高科技公司正为中层经理的发展问题寻找合适的方案。联想从外企招聘来多位经验丰富的人事经理，鼓励他们在公司内实行管理上的变革。这些人事经理协助高层制订人事策略，激发员工的工作创意和积极性。由于联想在中国的市场份额不断扩大，人力资源管理已成为公司运营策略中的一个重要部分。
英特尔和爱立信两家公司也都向优秀的中层经理提供海外轮训的机会，使他们能接触到不同的文化和工作方式。两家公司都采取工作考评方式，确保选拔出的人才未来可以担负更重要的职责。他们把中层经理的海外工作经验作为今后提拔的关键因素。
摩托罗拉曾在中国率先进行大规模的管理技巧培训，目前正为其骨干员工提供大量的职业发展培训。一些出色的中层经理不仅在管理上可以得到训练，也有机会学习财务方面的知识，甚至可能被派到摩托罗拉的其他公司工作。
人力资源顾问Tim Yeo建议，在培训管理人员上，应该遵循一个相对简单和直接的方式：第一步：请资深的经理人员和人力资源专家拟定公司中管理者所应具备的关键技能和特质；第二步：请评估中心的专业人员对公司中优秀人才的关键技能和特质进行评估；第三步：根据评估结果，挑选出最有发展前途的员工，并为每一位制订合适的职业规划，其中的培训方式包括在职学习、专人指导、团队作业、部门轮训等。
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