管理艺术：集权与分权
选择何种管理模式是许多集团化企业非常关心的问题，不少企业在“集权”和“分权”上左右摇摆，昨天还是放下去的权，今天在个别子公司发现了问题，就马上全部收上来，可收上来后又发现子公司责任少了，缺乏积极性了，总部的工作压力也大大增加，于是又考虑放权，总之反反复复，难以抉择。
一般来讲，集团公司的管理模式有三种：财务控制型，集团公司只是通过股权控制分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。
战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度的控制。
经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还会干涉分子公司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。
这三种集团管理模式各有利弊，没有好坏之分，不论是集权还是分权，都有许多成功的典范，也有许多失败的案例。然而我们在接触几十家集团化企业后深深体会到，真正决定企业成败的，不在于这些管理模式本身的好坏，而是企业在运作这些模式时自身的管理风格、企业文化等方面的特点。
纵观各种类型的集团化企业，我们发现以下三方面是各种管理模式顺畅运行的基础。
首先是要人性化地实施子公司绩效考核体系。从目前国内的集团化企业来看，不论是国有还是民营，不论采用何种管理模式，大部分都有一套对子公司的考核体系，很多公司还会在每年年终或下年度初与子公司负责人签订一个经营责任状，并设计一系列的经营考核指标和奖惩机制。然而从不少企业的实践来看，这项花费企业较大精力的工作效果却并不尽如人意。
深入分析其中的原因发现，很多企业在目标制定中感性大于理性，随意多于规范。有些集团总部在子公司业绩指标制定中实地调研不够，凭经验、凭感觉定数字，子公司今年业绩越好，明年的指标就越高，从而致使子公司为了长期稳定，宁愿在实际工作中有所保留，达到最低指标就好。而有些企业则忽视了与子公司之间的沟通，总部确定完指标就了事，子公司就只能按总部定的数字来签责任状。很多集团企业虽然有薪酬绩效考核委员会或预算管理委员会等制定业绩指标的主要机构，但实际上只是由计划或财务部门与子公司通过电话作简单沟通，显得非常不正式，殊不知这些指标就将决定子公司负责人的收入甚至是饭碗，意义重大，子公司负责人必然把这一事件看得非常重。
因此在对子公司的绩效考核中，企业不仅需要一套科学的指标体系、完善的奖惩办法，更需要集团总部的指标制定人员学会换位思考、感同身受，真正体会业绩指标对公司整体和子公司负责人的意义，用心地来实施考核体系。
其次要化解好母子公司之间的信任危机。很多时候集团管理模式难以实施下去的原因关键在于母子公司之间存在着深层次的信任危机，在我们接触的不少企业中，都可以听到母子公司之间相互埋怨的声音，不少集团中，子公司都给总部人员封上的“钦差大臣”的称号，认为总部人员就是坐在办公室里坐享其成，而总部人员又往往感觉子公司另有一番天地、逍遥自在。这种种信任危机致使集权和分权都变了样，如看似集权的管理模式，总部对子公司的一切经营信息都随时掌握，然而却不知这些信息反映的根本不是真实情况。
在集团化企业中，由于母子公司在组织中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空间位置上的分离，客观上必然存在着信息不对称，人们往往会只看到自己所付出的努力，却难以体会别人工作中的困难和辛苦。作为集团化的企业，必须要考虑如何发挥企业文化的作用，增进母子公司人员的相互理解，甚至是利用轮岗、换岗等方式，促使大家更多的换位思考。从一些企业的实际案例来看，有过轮岗、换岗经历的人员在处理问题时会更全面，对企业决策的执行力也会更强。
总之，只有更好地消除了母子公司之间的信任危机，才能使集权更加容易，放权也更加放心。
最后是要做到沟通顺畅。有些企业以为采用大量的信息化软件就可以沟通顺畅万事大吉了，却忽视了人与人之间的直接沟通。有些规模还不算太大的集团企业，子公司负责人一年下来也只有在年度会议上才能见到集团总裁，而且还没有单独交流的机会，致使不少集团中的子公司人员认为总部关心的只有指标。
无论是集权还是放权，集团总部都有个基本的目标就是要更好地实现集团资源的整合，从这个角度分析，也只有搭建起完善的信息沟通渠道，才使资源整合成为可能。这里的信息沟通渠道，包括正式沟通渠道和非正式沟通渠道，包括母子公司之间的沟通渠道和子公司之间的沟通渠道，还包括集团内部和与相关利益者之间的沟通渠道。
这里尤其需要提出的是子公司之间的沟通渠道和与相关利益者之间的沟通渠道。子公司之间的沟通渠道，是指要使子公司的经营实战经验形成互动共享的局面，这点说起来简单，但实际即使在不少单一业务的集团企业中，子公司业务完全一样，但相互之间也是完全封闭，大家都要各自从头摸索一套。
而在与相关利益者之间的沟通中，尤其需注意的是与合作股东之间的沟通。很多集团公司都非常忽视与合资股东之间的沟通，有些仅靠一年一次的股东会，而有些法人治理机制运作不规范，甚至连股东会也不正常召开。这种沟通的缺乏导致双方正式联姻之后的关系远不如合作之初那么甜蜜，双方似乎更多地要相互监督，而把双方根本利益的一致性淡忘。而股东之间的这种不亲密，往往又会影响经营者代表甚至是员工之间的氛围，大大影响子公司的运作效率，因此这一点也绝不应忽视。
管理是门艺术，集团公司的管理更是考验管理者对这门艺术的应用能力。很多时候我们不缺乏管理工具，而是不懂如何让科学和艺术更加完美地结合
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一般来讲，集团公司的管理模式有三种：财务控制型，集团公司只是通过股权控制分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。
战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度的控制。
经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还会干涉分子公司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。
这三种集团管理模式各有利弊，没有好坏之分，不论是集权还是分权，都有许多成功的典范，也有许多失败的案例。然而我们在接触几十家集团化企业后深深体会到，真正决定企业成败的，不在于这些管理模式本身的好坏，而是企业在运作这些模式时自身的管理风格、企业文化等方面的特点。
纵观各种类型的集团化企业，我们发现以下三方面是各种管理模式顺畅运行的基础。
首先是要人性化地实施子公司绩效考核体系。从目前国内的集团化企业来看，不论是国有还是民营，不论采用何种管理模式，大部分都有一套对子公司的考核体系，很多公司还会在每年年终或下年度初与子公司负责人签订一个经营责任状，并设计一系列的经营考核指标和奖惩机制。然而从不少企业的实践来看，这项花费企业较大精力的工作效果却并不尽如人意。
深入分析其中的原因发现，很多企业在目标制定中感性大于理性，随意多于规范。有些集团总部在子公司业绩指标制定中实地调研不够，凭经验、凭感觉定数字，子公司今年业绩越好，明年的指标就越高，从而致使子公司为了长期稳定，宁愿在实际工作中有所保留，达到最低指标就好。而有些企业则忽视了与子公司之间的沟通，总部确定完指标就了事，子公司就只能按总部定的数字来签责任状。很多集团企业虽然有薪酬绩效考核委员会或预算管理委员会等制定业绩指标的主要机构，但实际上只是由计划或财务部门与子公司通过电话作简单沟通，显得非常不正式，殊不知这些指标就将决定子公司负责人的收入甚至是饭碗，意义重大，子公司负责人必然把这一事件看得非常重。
因此在对子公司的绩效考核中，企业不仅需要一套科学的指标体系、完善的奖惩办法，更需要集团总部的指标制定人员学会换位思考、感同身受，真正体会业绩指标对公司整体和子公司负责人的意义，用心地来实施考核体系。
其次要化解好母子公司之间的信任危机。很多时候集团管理模式难以实施下去的原因关键在于母子公司之间存在着深层次的信任危机，在我们接触的不少企业中，都可以听到母子公司之间相互埋怨的声音，不少集团中，子公司都给总部人员封上的“钦差大臣”的称号，认为总部人员就是坐在办公室里坐享其成，而总部人员又往往感觉子公司另有一番天地、逍遥自在。这种种信任危机致使集权和分权都变了样，如看似集权的管理模式，总部对子公司的一切经营信息都随时掌握，然而却不知这些信息反映的根本不是真实情况。
在集团化企业中，由于母子公司在组织中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空间位置上的分离，客观上必然存在着信息不对称，人们往往会只看到自己所付出的努力，却难以体会别人工作中的困难和辛苦。作为集团化的企业，必须要考虑如何发挥企业文化的作用，增进母子公司人员的相互理解，甚至是利用轮岗、换岗等方式，促使大家更多的换位思考。从一些企业的实际案例来看，有过轮岗、换岗经历的人员在处理问题时会更全面，对企业决策的执行力也会更强。
总之，只有更好地消除了母子公司之间的信任危机，才能使集权更加容易，放权也更加放心。
最后是要做到沟通顺畅。有些企业以为采用大量的信息化软件就可以沟通顺畅万事大吉了，却忽视了人与人之间的直接沟通。有些规模还不算太大的集团企业，子公司负责人一年下来也只有在年度会议上才能见到集团总裁，而且还没有单独交流的机会，致使不少集团中的子公司人员认为总部关心的只有指标。
无论是集权还是放权，集团总部都有个基本的目标就是要更好地实现集团资源的整合，从这个角度分析，也只有搭建起完善的信息沟通渠道，才使资源整合成为可能。这里的信息沟通渠道，包括正式沟通渠道和非正式沟通渠道，包括母子公司之间的沟通渠道和子公司之间的沟通渠道，还包括集团内部和与相关利益者之间的沟通渠道。
这里尤其需要提出的是子公司之间的沟通渠道和与相关利益者之间的沟通渠道。子公司之间的沟通渠道，是指要使子公司的经营实战经验形成互动共享的局面，这点说起来简单，但实际即使在不少单一业务的集团企业中，子公司业务完全一样，但相互之间也是完全封闭，大家都要各自从头摸索一套。
而在与相关利益者之间的沟通中，尤其需注意的是与合作股东之间的沟通。很多集团公司都非常忽视与合资股东之间的沟通，有些仅靠一年一次的股东会，而有些法人治理机制运作不规范，甚至连股东会也不正常召开。这种沟通的缺乏导致双方正式联姻之后的关系远不如合作之初那么甜蜜，双方似乎更多地要相互监督，而把双方根本利益的一致性淡忘。而股东之间的这种不亲密，往往又会影响经营者代表甚至是员工之间的氛围，大大影响子公司的运作效率，因此这一点也绝不应忽视。
管理是门艺术，集团公司的管理更是考验管理者对这门艺术的应用能力。很多时候我们不缺乏管理工具，而是不懂如何让科学和艺术更加完美地结合
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