魏新变革方正 资本运作令人瞩目
背景资源，2002年8月，方正以2.29亿元，购并浙江证券，持股51%，目前浙江证券已更名为方正证券。
2002年10月，成都商业银行增资扩股，方正集团却借势进入以9.59%的持股，成为第二大股东。
2003年7月，方正以2亿多元的代价，收购了苏州钢铁集团90%的股份，2003年，苏钢的销售收入超过30亿元，利润接近2亿元。
2003年，方正花费3亿元，收购西南合成制药总厂，持股70%，由于西南合成是ST(000788)合成第一大股东，方正成为ST合成实际控制人，魏新相中西南合成有两点：它有4个获美国FDA批准的产品，每年有2000万美元的出口。
2003年9月，方正以增资扩股的方式控制了武汉证信投资公司，方正此举实际上是一举收购了武汉市属的三大金融机构，因为武汉证信下面还有武汉国投和武汉证券。
方正四大控股集团的架构
一、方正产业控股集团，把硬件、制造类的公司都囊括进去，包括方正科技，苏钢集团、西南合成以及做3G标准开发的方正连宇通信；
二、方正金融控股集团，以武汉证信为主体，把方正所有金融类的资产都放到其中，如浙江证券(现已更名为方正证券)武汉证券、成都商业银行、武汉国投等。
三、方正控股集团(即香港方正HK418)主要以软件为主，贸易方正电子、方正奥德、方正数码等。
四、方正投资集团，主要负责方正的一些投资项目，包括方正宽带、桑德环保等。
本报驻京记者 庞瑞锋
北大方正，已不是我们往日熟悉的那个靠激光照排和PC支撑的北大方正了。
在不到两年的时间里，北大方正集团通过一系列令人眼花的缭乱的收购或参股，已先后进入到证券、银行、信托、钢铁和制药行业。
与外部的收购相呼应，方正内部也正在进行大调整，根据规划，北大方正将组建四大控股集团：产业控股、金融控股、方正控股、方正投资。方正的激光照排、PC和这些新收购的项目将分散到四大控股集团里。调整预计到年内到位。
这一系列动作后面名字是魏新，北大方正集团董事长。
1999年10月，魏新调到北大方正，任当时北大常务副校长，方正集团董事长闵维方的的助手，闵维方因就任北大党委书记离开后，魏新接任方正集团董事长，此时是2001年10月。
和北大方正以前的许多高层一样，魏新也是学者出身，在调任方正之前他是北大教育学院常务副院长，研究方向是教育经济学和教育财政，事实证明，经瘦干练的魏新长于资本运作，在实现方正的产业多元化上、他们已经大大超越了他的前任，方正集团内的新生派力量评价魏新说，他是北大校园内的资本家。
现在预言方正将在魏新手里脱胎换骨也许为时尚早，但是在魏新主政两年多所进行的外部并购和内部调整，已使方正模样大变，虽然预言这种变化的成败也同样为时尚早。
收购为什么？
记者：我们注意到，自你执掌方正以后，在多元化方面已经大大超过你的前任。在最近两年里，方正进行了一系列购并或参股等投资，像并购苏钢集团、浙江证券、西南合成、武汉证信、参股成都商业银行，所以，有人认为你是一个资本运作高手，实际上，关于专业化与多元化的争论从来就没有停止过。虽然通用电气(GE)是多元化的典范，但是目前大多数成功的大公司都是专业化的公司，方正为什么要多元化？
魏新：我们的提法叫“专业化基础上的多元化”，为什么要提这个东西，可以从两个角度考虑：第一、做专业化的公司还是做多元化的公司在商业模式上没有绝对的优劣之分，哪种模式都有非常好的公司。
GE是多元化的代表，它进入的各个领域像塑料、电气等都做得很好，金融业现在占到其利润的一半以上，你何以看它从二战以后几十年的报表除了受大的经济走势影响有一点波动外，基本上都是很平稳的，就是多元化公司的一个好处，比较稳定。像微软、IBM、英特尔等是典型的专业化公司，但它们是大型、甚至是跨国的公司。
无论规模大小、专业化公司一定要有自己的“一招鲜”的东西，要拥有自主知识产权的核心技术，如果想做成大型的专业化公司，还需要一个条件，即所涉足领域的市场容量，要足够的大，比如英特尔和微软不管在哪个领域都要用到计算机的硬件和软件，它们的产品市场容量就足够大，反过来，像方正电子的激光牌照是有核心技术的，如王选老师所说，它有100亿元的市场，但是，100亿元的市场规模还是非常有限的，这也是我们当初要做多元化的一个原因。
还有一个原因是出于财务稳健的考虑，在国内，方正好象已经是很大的公司，其实我们心里清楚，我们并没有那么大的抗风险能力，我们想做高科技，首先要保证资产安全，保证财务基础能够平稳，经济波动时高科技首当其冲，银行只会锦上添花，不做雪中送炭，如果你的报表不好看，银行是不愿贷款的，所以我们要涉足部分传统产业，希望来分担这种风险，当然至于进入何种行业，我们也是有选择的，比如有的企业是资源类型的，有是牌照型的，我们的收购基本上不出这个原则。
像我们购买苏钢，它的主要产品是特种钢，最大规模不会超过300万吨，我们的目的并不是要发展钢铁产业，做各行业里的老大。我们是要调整集团的财务基础，当经济波动的时候集团财务不至于波动太大。
记者：在方正所进行的一系列收购中，进入金融业的动作引人注目，在短短两年内，你们就购并珠江证券、武汉证信、参股商业银行等而且方正所进行的四大控股集团规划之中，金融控股集团是其中之一，方正进入金融业的目的是，难道仅仅是处于财务风险考虑？或者是为集团内的企业融资提供平台。
魏新：进入金融业，不像我们并购苏钢或西南合成，它是方正一个战略性的决策，我们在专业化基础上的多元化时，金融业是其中非常重要的一块，凡是大型的国际化企业集团，没有不涉足金融租赁公司，大型制造企业数GE、西门子和IBM都有。
我们有证券公司、国际信托公司还参股了银行，其实银行、证券、信托在中国都是前景非常好的，并购浙江证券主要是看中营业部的分布，它的营业部主要分布浙江省这个民间资本沉淀最多的地方，另外，如果真有好项目需要融资，可能通过我们的信托公司，发行信托品种，毕竟金融机构的可信度比较高，当然信托公司是要收手续费，利润很高。
我可以明确地讲，最终我们希望做一个跨区域的银行，现在西方金融业都实行混业经营，但国内还不允许，但是中国以后肯定要走这条路，毕竟这是规律。
“中央集权”
记者：在你执掌方正的两年多内，可以用8个字概括“内部调整，外部扩张”，而且这几乎是同步进行的，没有进行任何的休养生息阶段。通过这些收购方正集团的人数从8000人增加到了1.5万人，资产规模也几乎是翻一番，即使这些收购在很好的基础上，但你有没有考虑过因为快速扩张而导致失控的风险呢？
魏新：我们的第一个调整，首先是理念和文化上的。过去方正是有企业文化，但是没有理念体系，我们觉得需要给方正重塑一个理念体系，现在我们提出两个核心理念，持续创新；方方正正做人、实实在在做事。就是我们要让员工知道，公司提倡什么，反对什么，让员工有是非观念。
其次，就是调整方正集团的管理运营体系，方正集团原来的管理体系比较庞杂，集团对于下属公司缺乏控制力，各公司业务链条上也欠缺协调，举一个过去的例子，我们一家上市公司有两个全资子公司，一个是现金流充足，存了几千万元在银行，另一个现金流周转出了问题，上市公司总裁从中协调拨钱，对方就是说不行，结果只能到银行去借。
所以，我们提出的一个总体原则就是：控制权上移，经营权下放，做具体经营，我们可能不如下属公司的经理们明白，所以要经营权下放，但是控制权一定要上收，比如我们收购一家公司，我们是肯定要派人进入董事会，公司高管不经我们同意也不能随便招聘。
如何体现控制权上移了？我们叫五个统一，实行人事、财务、投资、品牌和内控的统一，比如像基金调配、业绩评估都是收到集团层面。在投资管理上投资权也被收到集团，下属公司没有权力进行投资，以避免重复投资，或者和我们集团整体的发展战略不一致。
记者：过去方正的文化，主要是校园文化，管理相对松散。你上任以后实际上是在“中央集权”，将控制权收上来，你是擅长资本运作的，所以我想，在方正的内部，也许有人说，魏老师来了实行的是铁腕统治，推行的是资本家文化。
魏新：也不完全是“中央集权”，因为经营权还在下面，我只是要告诉员工，我们跟员工说过的话要兑现，我们举个例子，像方正控股(HK418)，过去它常说，今年对不起，我们亏了，我们明年要完成几千万元，这种话周而复始说了好几年，有一年，方正在北京怡生园开会，当我第三次听到了这种言论时，我就问，你们为什么可以许诺几年实际却做不到呢？他们说就是这样。
我说对不起，今年不行，从今年开始，你们公司要有一个明确的及格线，你完成及格线，就拿及格的工资，完成任务可以拿100%的工资，如果超额完成了任务了，还可以那提成，得奖励，如果及格线都完不成，请你走人，我不说，自己写辞职报告，今年方正就有两个二级公司的总裁，方正数码的时西忠和方正奥德的耿雪松，自己辞职走了。
“照办北大文化是件愚蠢的事”
记者：方正是国内知名的高校企业，它最初的文化应该是一种创业文化和校园文化的融合，这种文化虽然成就了方正，可能也带来一些问题，比如过去在方正内部经常发生联名上告和越级上告，你在接手方正以后，实际上是想改变和重塑方正的企业文化，那么具体从何处入手呢。
魏新：企业文化的重塑是硬性的，只有志同道合的人能共同创造企业的辉煌，北大有严谨的作风，兼容并包的文化传统，方正早期有技术创新精神，员工有创业激情和拼搏精神，但是这些还远远不够，需要去芜存菁，同时需要增加现代企业必备的理念和精神。
过去方正是一个校园文化占上风的企业，方正的许多企业元老都是北大的学者、教授、教师出身的，他们有时会过分地强调民主，这种文化有很多优秀成分，但不容否认也有一些弊端，这是无庸讳言的，所以方正如果原封不动地照办北大文化，绝对是件愚蠢的事。
学校里的学术风气是趋向松散和民主的，而且制度是趋向集中的，在北大，三个老师可以提出四种观点，学术问题上百家争鸣是允许的，不同学派可以不经行政领导的同意，在外面发表不同的学术观点，但是在企业中就不能形成越级告状，企业应该做到令行禁止。
在我来方正之前，以前方正的不少高层都是被联名告状搞下台的，联名上书、越级上告，在学术领域内是可以的，但是发生在企业内部，我认为是不允许的，所以我刚来方针的时候，我在董事会就说过，我反对联名和越级上告，结果就有人说，你这不是堵塞言路吗。
我说这不是堵塞言路，因为一个组织是需要程序的，从组织上讲，越级上告是没有程序的，如果你对老板有怨言，提了意见他不听，你可以逐级向上反映意见，反映到我这里为止，如果我还是不听，你可以再往上提，但是如果我还不知道，你就告上去了，这就是没有组织原则，一个组织不按程序就难以管理，这是第一。
第二，我反对联名上书，如果有意见，个人就可以提出来，干吗非要搞联名呢？联名就容易导致派系，过去方正就老有派系斗争，所以我反对这个，我跟上级领导明确讲过，如果你们接到这样的联名信，派工作组下来调查处理，你们今天来我明天辞职，你们要是让我管理，就要把权交给我，我只要他反映得对，我肯定调查和处理。但是，如果有人联名写信或越级上告，不管你反映的事情对与不对，都必须离开方正。
记者：在外界的印象中，方正是经常发生所谓“人事地震”的，高层经常走马换将，你认为这种振荡是完全因为企业文化与北大校园文化的冲突吗？方正的张玉峰时期当时外界曾评价他曾是方正的一个铁腕人物，但是他没有解决这个问题，你也被视为方正的一个铁腕人物，仅凭你的强力推行，比如说解决联名上告问题，就可以结束这种多年人事动荡的传统？
魏新：其实也不完全是校园文化的问题，有些原因是不可调和的，我个人认为，这是因为有些原来的高层损害了集体的利益，但是这些人的权力很大，坐在一个很重要的岗位上，又会笼络人，形成一个很大的势力，所以有时还不好处理。
2001年10月，我就任方正集团董事长，当时我在就职演说中就承诺：一是我绝不谋求个人私利并且进行反对和制止任何其他人把个人利益凌驾于公司利益之上，第二，绝不拉帮结派，也不允许其他人搞企业政治和内部斗争，我说这个承诺是把双刃剑，我不干，你们也别干，否则到时别怪不翻脸不认人。
后来见媒体，我说方正两年一次人事地震的历史一去不复返了。
记者：因为香港方正的亏损和经常发生的“人事地震”，媒体以往对方正持负面报道的比较多，甚至有人说，方正是有技术没管理，现在看来你是期望改变这种状况，重塑方正在公众视野中的形象，这么做有什么现实的困难吗？
魏新：任何东西都是有思维定式的，我们第一个困难就是媒体对方正的思维定式，方正十几年来，几乎每两年就有一次人事地震，也只是最近4年没有人事动荡，所以方正一有人士调整，比如像我辞去方正科技总裁，这本是个好事，结果又有报道说方正再次上演“人事地震”。
第二个原因，方正过去用王选老师的观点，说我们做事是在骂声中成长。当然这是学者的观点，我们就跟王老师讲，其实一个公司应该透明，不透明的话，就会有人进行各种猜测，后来王老师也觉得很有道理，我们开始逐步透明，加强和媒体的沟通，不再藏着掖着。
我觉得要做好两件事：一是我们自己要做好，4年没有“人事地震”，可能还会有人说我们，但如果8年没有“人事地震”可能就不会有人提这方面的事了，二是要加强与外界沟通，当然，这都需要一个过程。