如何建立全面绩效管理体系
1、重形式、轻实质，这表现三个方面。一方面是企业组织层面的绩效考核内容与企业的经营管理战略目标的错位，不能清晰的评价企业组织经营实际运行成效；二方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门绩效看起来很好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；三方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。在这里由于二、三方面的不足，从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。
2、重局部、轻整体，实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，绩效偏差的过程控制，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。
3、重财务、轻管理，财务绩效指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素，是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方面，如：创新、人员素质与能力提升、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。
二、全面绩效管理体系的提出：
基于上述事实，为全面推进企业绩效管理，从而使企业从组织、部门、个人等三个层次形成一个有机的绩效管理体系，加强绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程，提出全面绩效管理体系，其各相关逻辑关系见（图一）：
三、全面绩效管理体系的建立：
全面绩效管理体系是在引进平衡记分卡、目标管理等手段下，综合考虑组织目标、流程、职能等情况建立的整个组织绩效管理循环体系的过程。以此促进组织目标的达成、业务的改善、员工的成长。
1、组织绩效卡的建立：从企业的战略出发，明确组织的目标（在这里运用平衡记分卡的四个构面进行，财务、客户、内部流程、学习与成长），通过对组织目标与核心业务流程进行分析，形成组织绩效管理卡。
——以平衡记分卡分解组织战略，以使其成为可执行的行动措施。见（图二）。
（图二）将战略转变为行动的策略工具——平衡记分卡
——对平衡记分卡的每一个方面进行开发关键成功因素（CSF）和与之相对应的关键绩效指标（KPI），并初步向下延伸。见（图三）
（图三）战略目标分解瀑布图
——综合考虑组织战略与、目标分解而形成的行动方案，整合组织运作的核心流程，形成组织绩效管理卡。
（图四）
2、部门绩效卡的建立：引入目标管理方法承接组织绩效管理卡（见图三），通过目标的分解与措施（解决不可量化的关键绩效因子），从部门职能、内部流程等方面建立部门绩效管理卡。见（图五）：
（图五）
通过组织核心运作流程以及部门职能等分析而得的绩效领域是部门绩效的基本方面（主要考察部门职能的达成和对内部顾客的服务），是部门要达到优秀业绩的基本保障；从组织绩效卡经图三工具而得的部门绩效是获取成功的关键，这两个方面形成部门绩效卡。
3、个人绩效卡的建立：通过目标——手段链分解部门绩效卡，考虑岗位职责，形成岗位绩效管理卡。
4、为了加强全面绩效管理体系的循环反馈作用，以使组织及个人的绩效展现出一个螺旋上升通道。我们引入绩效轮盘的概念，以更有利于说明绩效循环体系。见（图一）：
——部门绩效轮盘，通过对部门绩效的实施、控制、评价、反馈等循环措施，使部门绩效在承接组织目标的同时，处于不断的监控状态，更有利于促进组织目标的达成。
——个人绩效轮盘，个人目标在承接部门目标的同时，通过个人绩效的执行、教导、评价、面谈等，使个人在完成个人目标时，更能支撑部门及组织目标的实现。在绩效循环中也有利于其能力的不断提高。
——组织绩效大轮盘，从图一的纵向可以看出，一方面组织的目标影响部门乃至个人目标，另一方面个人的绩效影响部门乃至组织的绩效，这样组织整个绩效管理体系就形成了一个从组织——部门到个人，再由个人——部门到组织的循环管理体系。
——在三个层面引入绩效实施过程控制工具，绩效三色管理工具，并以此建立绩效管理程序（见图六）。
总之，全面绩效管理体系，除了强化绩效管理的前期协调、沟通、计划外，将更强调绩效的过程控制与事后评测和反馈。
（作者刘大东，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：[email protected]）