如何进行职位评价
职位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。职位评价的结果将直接应用在薪酬体系建立中，是划分薪酬等级的依据，是确定职位薪酬等级的依据，是建立内部公平合理的薪酬结构的基础和关键环节。
一、职位评价的意义
1、 确定职位级别的手段：职位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量职位间的相对价值。职位评价是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
2、 建立薪酬内部公平性的基础：职位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。在通过职位评价得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评价体系(如HAY系统、CRG系统)，由于采用的是统一的职位评价标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。当然，职位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似职位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。建立职业发展和晋升路径的参照系
职位评价首先依据公司的战略规划、经营状况、管理思想和企业文化等因素，按照职位的行业和专业的不同，将现有职位分为几大职位族（或称职位序列），如行政/人事系列、财务系列、工程系列、销售系列等。然后根据职位所在的公司和行业，以及对公司的贡献程度、重要性和能力要求，合理公正地对职位进行评估定级，确定职位的相对价值。在以上两方面的基础上，形成各职位族的层级矩阵。员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评价标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。
二、职位评价的原则
1、 就事原则 职位评价针对的是工作的职位而不是目前在这个职位上工作的人。
2、 一致性原则 所有职位必须通过同一套评价因素进行评价。
3、 完备性原则 职位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
4、 针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对职位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
5、 保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的职位在公司的位置。
三、职位评价的流程
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具体工作流程见下图：
四、职位评价关键节点操作说明
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第一步：选择职位评价方法——评分法
职位评价最常用的方法有两种：排序法(ranking method)和因素评分法(point method)。
排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高低排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。但这种方法的弊端过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间职位价值的具体差距大小。
因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评价方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG(后与Williamm Mercer合并)、Watson Wyat、Hewitt等，都是采用此类方法。在美国，有60%～70%的公司采用此法。
第二步：修改评价因素指标及权重
需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，比如该职位对组织的影响、责任范围、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性)、对任职人的要求(包括专业技术要求、能力要求、生理要求等)、工作条件等。在国内公司特别是国有企业的职位测评中，常用的四大评价要素是职位责任、职位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于组织的影响力、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。对每个评价因素赋予不同的分数(点值)，分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。
第三步：试打分
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组建的职位评价委员会的成员虽然很了解各个职位，但所有的委员都没有相关职位评价的相关知识与经验，因此，在打分前，需要对所有的评价委员会成员进行一次职位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。职位评价培训主要介绍了为什么要进行职位评价，职位评价的方法，为什么要选择评分法，职位评价的流程，职位评价常出现的问题及解决方法，以及职位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者要反复强调职位评价针对的是职位而不是人，从职位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一职位打分时，依据对这个职位上某个人的印象，而不是根据职位本身的客观情况来打分；二是专家认为职位评价的分数就是职位的收入，从而在打分时倾向于某些职位。这两种思维定势都会影响职位评价的客观性。培训结束后，通过对样本职位进行试打分，使评价委员会成员掌握职位评价的流程与方法。
第四步：正式打分
将确定的职位评价方案推广到公司的所有职位，对所有的职位进行评价。
第五步：重新打分
重打分的对象是总分排序明显不合理的职位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，评价小组将需要重打分的职位反馈给评价委员会，评价委员会在充分讨论的基础上对这些职位进行重新评估。
五、职位评价结果分析
在职位评价过程中，人们对各个职位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了确保职位评价的科学性和一致性，需要制定一个标准，符合这个标准的数据被认为可以通过，不符合的则需要重新打分。
(王焕宁，专注于战略性组织管理体系的研究，尤其是组织绩效管理与薪酬管理方面的专家。曾就职于致伸集团、TCL集团，对现代人力资源管理有深刻的理解和丰富的实践经验。曾结合国际先进的薪酬管理方法和本土企业实际情况，研发了战略驱动性绩效考核体系、基于宽带的薪酬设计、EVA管理层激励计划、股票期权实施方案、管理层收购等有关激励性薪酬和高层激励的研究成果，在项目咨询过程中获得客户的高度认可。主持和参与多个人力资源管理咨询项目，有丰富的咨询经验。 服务过的客户，包含但不限于：金融街、蒙牛集团、中国航空油料集团、大庆油田、宗申集团、中土畜总公司、雅倩集团。另外，还在《中国经营
报》、《中国人力资源开发》、《中外管理》和《销售与管理》等报刊上发表过多篇文章，涉及人力资源和组织管理方面。电话：13070117163 msn：[email protected] 电子邮件：[email protected])
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