虚拟经营的基本运作方式
企业经营在经历了“产品经营”、“资本经营”两个阶段后，又发展到了“虚拟经营”阶段，由于这种经营方式顺应了经济全球化、网络技术的发展以及企业组织结构扁平化、柔性化的趋势，因此在应对日益激烈的市场竞争环境中显得游刃有余。目前，西方发达国家正以每年递增35％的速度组建跨行业、跨地区甚至跨国界的虚拟企业，并已形成了2500亿美元的经营规模，其中美国的“敏捷制造”、日本的“整体性管理”以及德国的“不规则型企业”等都是虚拟经营的典型形式。可以预见，未来的时代必将是以“虚拟经营”为主导的经营时代。
虚拟经营的涵义及特点
虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的，它是指企业在组织上突破有形的界限(虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但是企业本身却不必设置执行这些功能的具体组织实体，而能照样完成各种功能任务)，仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限资源的一种经营模式。
作为一种全新的经营模式，它是对传统的自给自足式的生产经营的一种革命，是新型的独特的经营模式与管理方式的融合，其特点主要有：
1．虚拟经营可以实现管理职能与实物资产的分离.传统上，一个全能企业要实现设计、生产、营销、财务、设备等管理职能，就得作相应的投资，形成相应的实物资产。这样的资产一经形成，便有了经济学意义上的沉没成本、专用性等特征，适应市场变化的能力比较差。而在虚拟经营条件下，管理职能与实物资产分离，企业是按照能力分工的原则组成的，仅仅保留了最具竞争优势的核心能力，其他不具备优势的职能，则被虚拟化，借助外力来完成。
2．虚拟经营实行“大幅度、少层次”的扁平式管理，节省交易费用。传统企业采用的直线制、职能制、事业部制、矩阵制等金字塔式的层级结构，是协调管理幅度与管理层次之间的矛盾的具体形式。传统的小幅度、多层次的结构中，官僚主义、效率低下等问题的产生是在所难免的，其直接后果是影响企业的竞争力。虚拟企业借助现代信息网络系统，将部分管理职能虚拟化，实现少层次、大幅度的扁平式管理，其优势是，减少内部管理层次，淡化企业内部门之间的界限，消除企业与客户、供应商之间的体制障碍，生产第一线的管理人员直接接触到市场动态信息，企业适应市场的能力增强，竞争力提高。
3．虚拟经营可以使企业将大公司的优势与小公司的长处兼收并蓄。大公司实力雄厚、信誉可靠；而小公司反应迅速、运转灵活。在传统经营模式下，“鱼与熊掌兼得”的理想状态是难以出现的。但在虚拟经营模式下，大、小公司各自的优势可以被融于一体，大企业推行虚拟经营，将一些管理层次减少、加大管理幅度，使一线员工面向市场，以提高企业对市场的适应能力；小企业实行虚拟经营，保留自己的优势能力和经营项目，而将一些没有竞争优势的职能虚拟化，借助外部力量，整合外部资源，在做强的基础上将企业做大。
虚拟经营的基本运作方式
1．虚拟生产。厂商本身没有工厂实体，它集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和营销及营销网络规划，创造自主品牌，其产品生产则委托那些人工成本低的企业进行。这种非自身企业加工的虚拟式生产，国外称为 OEM。虚拟生产是名副其实的“空手道”生意。盛行一时的“三来一补”的合作生产方式就是虚拟生产的具体表现。虚拟生产应用于产品较为单一、工艺不太复杂的生产中更为有效。
2．战略联盟。几家企业各自拥有相对优势和不同的关键资源，而它们之间的市场又无尖锐矛盾，且彼此的市场存在一定程度的区隔，为了各自的利益，在共同利益的基础上进行策略联盟。这种策略联盟，可以交换彼此的资源，改善资源配置能力，会取得精妙的高弹性组合，创造新的竞争优势。
3．虚拟销售网络。企业集团总部对下属的销售网络给予自主权，使其成为拥有独立法人资格的销售公司。这样，集团总部不必再支出必要的管理成本和对下属发放工资，也不负担市场开拓费用。成立的销售公司可利用关系网在社会上积极募股，无形中为总部聚集了一大笔无息资产，并使原有网络迅速扩张。虚拟销售阿络的运作，说明未来的公司不再以制造者或经销者来定位，而是一个资源的组织者，它现在正在世界范围内成为企业管理的潮流。
4．虚拟共生。一些在企业中只作为一种支援性的工作，企业本身并不擅长，由于对成本或保密的考虑，又不愿外包，于是几个同行共同组织一个作业中心，共同负担其成本，使其支援性工作业务达到规模经济状况，可以达到节省运作和管理成本的目的，不仅能减轻负担，而且更节省精力。
5．虚拟行政部门。企业集团总部可将下属部门，如市场企划部、推广部、储运部等，寻求境外专业化公司承担部门业务，而这些部门的负责人则是集团虚拟部门的负责人，为本公司统筹兼顾，参政议政。通过利用外方的业务优势和实力，减少集团企业的负担，降低管理成本，提高弹性管理水平。
不管采取哪一种运作方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利、品牌、营销网络或研发能力等，并且使之建立在自己的核心竞争优势之上，不能完全借助于外部力量，以免受制于人。
虚拟经营的运作要点
1．要建立并不断增强自身的核心竞争优势。索尼的产品小型化、美国联邦快递的邮件跟踪体系和卫星定位系统以及沃尔玛的全球性网络等，作为各自特有的核心竞争力，在这些企业的虚拟经营中都发挥了基础性作用。企业在实施虚拟经营策略时，一定先要明确自己的核心竞争优势到底是什么，将自己的多种虚拟经营方式建立在自身的核心竞争优势之上。从而以本身的核心竞争优势为依托，通过虚拟经营获取外界力量、资源，以达到优势互补的目的。
2．要搞准企业的虚拟方向定位，找准合适的“虚拟”联盟对象。无论实施何种方式的虚拟经营，都不能漫无目的地胡乱“虚拟”，要详细分析自身所处的内外环境，弄清楚自己的优势及外界资源现状，特别要注意将企业内部经营劣势作为优先考虑的虚拟方向，并将外部环境中那些技术领先、生产规范、较为稳定的成熟企业，作为优先联盟的“虚拟”对象。
3．要调查了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟运作方式。由于虚拟经营的方式多种多样，只有当自己的虚拟方式适合企业本身虚拟对象的现实需求时，虚拟策略才能实现“多赢”的目标。为此，企业要通过广泛调研，掌握虚拟对象的真实需求和预期目标，做到“知已知彼”，在此基础上选择恰当的虚拟方式，才能“百战不殆”。
4．要重塑企业文化基础，消除企业内部对外来文化的消极抵触情绪。虚拟经营在引进外部资源优势时，不可避免地要引入外来文化，由此产生企业内部对外来文化的消极抵触。鉴于此，企业在实施虚拟经营过程中，要根据多种文化汇聚的现实情况，积极做好外来文化的批判吸收工作，通过重塑企业文化，减少多种文化摩擦所造成的企业虚拟经营障碍，为企业虚拟经营的顺利开展提供文化保障。
虚拟经营合作中应注意的问题
目前，实体企业的“虚拟化经营”已经有了各种形式的存在和发展，各种合作组织尤其是战略联盟近年来发展非常快。但是很多企业并没有把虚拟经营当作长期发展的重大战略去实施，而是作为权宜之计，以解决目前企业经营中的某些能力不足和缺陷。当遇到利益矛盾时，各方不能以大局为重，形成“一锤子买卖”，使虚拟经营受到损害。因此，企业要想在实施虚拟经营中取得真正意义上的成效，应当注意以下几个方面的问题：
1．看到参与各方利益目标的差异性。各企业在虚拟经营合作中，尽管有着共同的利益和战略目标，建立了互补型的合作关系，但在实际运作中仍会发生经济利益上的冲突，这种现象会削弱虚拟经营的生命力。
2．要防止核心技术优势的流失。参与虚拟经营的各方之间总有一定的对于对方来讲处于相对优势地位的能力，特别是技术方面的优势。但随着时间的推移，技术优势在合作中推广运用乃至扩散，当技术处于劣势的一方完全熟悉了生产工艺，掌握了技术诀窍后，就可能出现这一企业脱离合作群体的“单飞”情况。
3．要尽力避免企业文化的冲突。企业文化是企业长期积淀的能体现企业风格、特性的经营思想、理念、管理技术、价值观念等，它具有鲜明的个性。企业间物质性资源的合作相对好处理，而像企业文化这类软资源的合作就很困难，有时会出现不同价值观和经营理念的冲突，最后往往由于文化上的不和谐而导致合作失败。
4．要摒弃“大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区经济结构。现在我国一些企业专业化协作水平低，同类产品生产厂家多等问题仍然较为突出。而且，还有一些地区由于热衷于“填补空白”项目，把建立健全自己的生产体系作为发展的重要目标，因而缺乏重要的分工，盲目发展、重复建设现象时常发生，使得地区部门结构有很强的趋同性。这些都是与虚拟经营要求相悖的。
5．要注重人才的使用和培养。实施虚拟经营的企业，其上下游的合作者大都不是依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合。企业如果没有很强的统帅能力和协调能力，就很难保证产品和服务的质量以及合作与协调的高效率。因此，虚拟经营一定要由高素质的管理人员来实施，这