深度分销应系统竞合，而不是系统竞争
以精耕细作、高效增值、掌控资源的深度分销成为渠道发展的趋势之一。众多企业在区域设立分公司与办事机构，企图通过对现代渠道的直营掌控与分销商服务管理的加强，将市场做精做透，以增强企业渠道竞争力，但在这种理想的深度分销模式下，有的企业一路欢歌、渠道高效顺畅，有的企业却冲突剧增、内耗扼杀市场。
破茧之痛，竞争加剧冲突
合作过程“貌合神离”：传统的厂商关系导致双方目标不一致，厂方要扁平掌控终端，分销商挟网络来要利，缺少“抱团打天下”的伙伴结盟；
终端“自相残杀”：目标的不一致导致双方为争夺二、三线终端网络资源而竞相压价，在无谓的竞争中降低利润、损害市场；
促销“低价走量”：双方都因各自销售目标、库存压力的短暂利益诱导，而在市场上采用超低价策略进行促销破坏市场；
库存“不管不问”：分公司以追求销量回款为目标，对分销商销售缺乏有效服务指导，使分销商库存出现大量积压，为窜货低价埋下祸根；
货物“东窜西窜”：分公司窜货以升销量达指标，分销商以窜货而减少库存拿返利，市场被自己冲的七零八碎；
……
恶性的冲突在竞争中透支着企业的品牌和信誉，侵蚀着市场业绩，使更多企业不是深度分销不适合，不是竞争对手强大，而是因为内部的竞争冲突导致不战而败！这是深度分销模式下分公司与分销商所面临的问题所在!
追本溯源，短视导致冲突
实施深度分销目的就要对市场进行密集开发、精耕细作，以厂商分工协作的完美团队去织网，构建企业的核心竞争力和市场壁垒，市场强大了，对于厂商双方都是有利可图，但在具体的市场执行过程，道不尽的冲突在扼杀着市场，原因何在？
1、 制造商，理念短视埋下隐患
从渠道发展来看，消费者消费理性、现代零售崛起，渠道价值链结构发生变化，传统的流通渠道面临挑战，渠道变革是大势所趋。无论渠道扁平、重心下移、深度分销，渠道变革最终目的就是精织一张高效的网，只有将网中各结点凝聚在一起，才能将产品顺畅的流向四面八方，做到牢不可破，分工协作、结盟共赢应是未来渠道模式的趋势。
但多数企业在谋求深度分销时，并没有将厂商分工协作、共同发展的伙伴关系提升到企业的长期战略高度，更没有真正做到全员思想统一，理念一致，你、我的交易关系仍是主导，进行表面形式的深度分销；无论从企业高层订战略，还是中层管理、基层执行，过度强调厂家地位，过度强调掌控终端，而将分销商“情人化”，没有为分销商带来利益、情感、事业的实际行动，自然不会赢得分销商的心，仍停留在厂商的博弈阶段，这将是深度分销中产生竞争冲突的根源所在。
2、分公司，分销管理短视粗放
多数企业的深度分销模式为：现代渠道、重点客户直销+密集的零售渠道分销，分公司对重点客户直营操作，通过嵌入式的服务影响分销商、标准化的管理提升分销商，加强渠道整体竞争力。服务和管理应是制造商分公司的最大职责所在！
但众多的分公司为什么不安于职责，纷纷发起竞争，掠夺终端，压货、窜货……？首先企业没有将厂商结盟协作的理念深入贯彻到深度分销中，使分公司在履行职能时将分销商“情人化”，只限打款进货的交易，服务与管理执行滞后，仍是博弈竞争的延伸；其次在渠道的管理中，过于重结果、轻过程，厂方与分公司订销量、订回款，分公司与分销商订销量、订回款，而忽视了以服务管理推进的区域消化力，营销短视引发窜货、低价；其次分公司队伍职业操守管理不力，一是片面追求为个人带来利益的销量而向分销商乱撒诱饵，为冲突埋下隐患；二是在扶持过程对分销商的品类销售、市场促销、库存状况、整体盈利缺乏及时指导，粗放的服务导致分销商经营效率低，存量不增量造成冲突。
3、分销商，模糊定位操作短视
在渠道变革的整体形势下，传统分销商的发展空间虽在缩小，但其拥有的网络资源将是企业所不能抛弃的，企业虽然不会将所有资金投入到庞大队伍的风险性建设中，但并不会垂青每个分销商，只有拥有专业优势的分销商才更有竞争力，才更有“钱”途！
在这种厂方主导的渠道变革中，关键是分销商没有在变革的威胁顺势而为，及时进行角色定位升级，精耕区域“自留地”，在协作中提高团队、管理、推广能力，转化为含金量高的“物流、信息”平台，以坐商的思维与分公司合作共赢。模糊定位使分销商座商意识继续作怪，还是喜欢短线操作、投机思维，我有网络我不怕，所以在一定程度上仍是“有奶便是娘”，摆上货就是不给你推，关系广到处窜，为返点甩甩货，虚假促销套费用，深度分销的合作“貌合神离”，博弈竞争的厂商认知引发冲突，在与分公司的博弈中降低信誉指数，在深度分销中被市场、商家所淘汰。
着眼长远，竞争走向竞合
无论何种形式的恶性冲突出现，对于整个市场带来的都将是冲击与破坏，直接形成的是产品利润越来越薄、市场占有率下降、竞争品牌趁虚而入，争的鱼死网破，无论对于分公司，还是对于分销商，都将失去利润来源，“皮之不存，毛将焉附”！
堪称经典的娃哈哈网络之所以长生不衰，源于厂家首先将分销商的利益放在了第一位，并以有效的销售服务去满足经销商高层次需求，用管理和服务去提升经销商，因为直控直营只能是厂家的一个特殊渠道，分销商仍将是企业借助的重要渠道，才换来双方市场的共赢。
“思想决定态度、态度决定行动、行动决定结果”。在深度分销的实施中，厂商矛盾不应再是单一的博弈竞争，而应该走向优化的均衡竞合，打造一个优势互补的完整渠道团队。经销商拥有网络与地方资源，企业分支拥有管理与推广经验，只有从思想上保证一致，才能保证分公司有效执行团队教练角色，通过管理与服务来引导渠道经销商团体的成长，通过持久的影响来形成团体凝聚力，发挥团队最大优势打击竞争对手，有效规避渠道恶性冲突的出现，带来渠道增值与市场提升。
系统竞合，有效预警冲突
再高深的渠道策略与理论，没有细化的执行，没有过程的监控，也不可能解决遇到的营销难题。在深度分销的系统中，只有远景一致，从博弈竞争上升到系统竞合，通过体制的约束、机制的规范、有效的监控，才能保证深度分销系统中分公司、分销商的共赢合作，才能有效规避恶性冲突的发生，达成深度分销构建企业竞争力的目的。
1、 远景：保证竞合规避冲突
一致性：厂商必须全员参与渠道变革，统一思想，在市场目标上具有高度的一致性，在行动上保持高度一致，从对立的冲突到融洽的协作，才能通过深度分销谋求共同发展与长期利益最大化。
服务性：作为强势的制造商应在深度分销中，强化分公司嵌入式的渠道管理服务，确立分公司在渠道中的顾问角色，通过有效的服务管理来扶持分销商，在无形影响中提升分销商积极性与渠道竞争力。
尊重性：在构建合作共赢的战略联盟中，将分销商“顾客化”，通过分公司的服务职能尊重分销商、关心分销商，建立与分销商良好的感情基础，通过利益的有效分配建立双方合作共赢的事业。
2、 体制：保证整体角色定位
有效架构：，分公司再通过对区域经销商拜访深入了解经销商与市场状况，并结合产品在区域的发展周期（导入、发展、成熟），确定区域的有效渠道架构及范围，厂方应结合渠道资源、市场现状进行深度分销模式架构的检视，以避免分公司的执行错位；
明确职责：厂方应将分公司的顾问角色作为重要的理念来定位落实，并引入分销商满意度考核机制来推进分公司进行服务管理职能的实施，避免分公司将重点放在直营提量上。
分公司在履行顾问职能时，着重加强对经销商的培训指导提升，协助经销商做好陈列、理货、促销，以授之以渔的方法引导分销商定位，重攻终端的，专攻物流的。
界定宽度：分公司应重点履行顾问的角色，在分销商充分沟通的基础上，界定出分公司将直营或辅助分销商的大型超级卖场，做好品牌卖相；对分销商能所涉及的区域半径，做到网点规划有数量、有质量；
确立目标：厂方应在充分调研的基础上对市场消化力充分掌握，而不是盲目的将刚性指标压给分公司，分公司与分销商出现不良的消化冲突。
分公司通过区域市场状况，通过分销商经营状况、管理能力来一起制定有效的分销目标，通过服务管理来完成目标并形成各自的经营强项与区位优势。
3、机制：保证利益均衡分配
资信第一：厂商合作的最大基础是信任，对于利润的分配、推广费用的落实、返利的承对，厂方务必做到对分公司言行一致，使分公司对分销商做到有承诺就兑现，有效增加分销商的满意度与忠诚度。
价格牢固：对于渠道中的不同类型经销商，厂方到分公司，分公司到分销商的零售价、到岸价、促销价必须针对市场有效统一，在公开、公正、公平的基础上防止低价窜货。
激励有效：根据渠道架构，分公司务必在总部政策的指导下必须做好各个层级经销商的激励工作，增强渠道活力，对于年度返利、促销激励与暗激励必须做到策略性的组合使用，通过制度来以刺激促进销售。
3、控制：保证健康良性运作
信息导航：对于渠道成员中的信息资料是分公司进行管理的基础，将渠道成员按照区域或渠道层级进行分类并将各种业务信息进行归档，通过信息报表做到重点管理、重点指导，规避冲突。
走动指导：根据信息反馈及市场状况，安排不同层次的业务人员对终端网点及经销商进行巡视沟通，针对经销商存在的产品问题、促销问题、陈列问题等着重加强培训指导，对出现的问题进行反馈有效解决。
注意库存：分公司应根据产品淡季转旺季、旺季转淡季的不同季节来做好区域经销商的库存盘点，做到货量与销量比例掌握，而不是一味压货，确保自己产品的畅通及产品的占有率，消除冲突类型的隐患。
如何从根本上解决深度分销下的恶性冲突，竞合性的策略无疑是最佳选择！TCL手机、海尔家电正是将厂商简单的交易关系到竞合双赢关系的转化，实现了分公司、分销商的和睦相处，赢得了强大的渠道资源与有效增值！
“同心、同德、同赢，有利、有情、有义”，相信在渠道变革的趋势下，分公司与分销商能以均衡竞合的合作策略，借势盈利、共同成长，而不是内部的恶性竞争，以竞合之略谋求双赢发展！
刊载于《销售与市场》下旬刊渠道版12期
专栏地址：http://manage.org.cn/column/zhengjidong.asp
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