企业重组中的文化整合
中国加入WTO和经济全球化时代的到来，给企业的生存与发展带来巨大的压力，同时也激发出强劲的动力。为了应对国内外日益激烈的挑战和竞争，许多企业通过并购重组、强强联合等方式，整合资源，迅速扩大规模，打造抵御冲击的企业航母，以求实现跨越式发展。在这个过程中，需要将文化整合的问题，提到一个重要的位置来加以研究。
文化整合在企业重组中的地位和作用
企业重组，就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现企业资源要素的优化组合。其中包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的重新配置，也包括企业文化等无形资源的相互交融。企业重组的成功与否，与双方有形资源的整合状况有关，也与以不同企业为载体的企业文化的整合状况有关。由于文化现象的复杂性、多元性，文化整合不能象有形资源整合那样，可以施行较强的刚性操作，文化整合要服从人的认识规律，需要一个渐进的较长的持续过程，文化整合效果的显现，在整个企业重组中一般也相应滞后。因而，文化整合的效果如何，重组双方是否已经融为一个具有共同企业目标、价值观和行为规范的事业共同体，往往就成为判定企业重组是否最终完成的标志性参数。所谓企业重组中的文化整合，就是集团企业的文化一体化，是集团内不同文化经过扬弃、融合、再造，最终为全体员工所认同的过程。通过文化整合，不仅可以将不同的企业紧密联系在一起，以集团统一的发展战略为目标，集团的政策、命令得以贯彻执行，实现经济一体化战略，而且以文化为精神纽带，将集团内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高集团竞争力，实现预期规模效益的递增。
文化整合应遵循的基本原则
重组企业的文化整合，不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来。它是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。依据文化整合的宗旨，制订具体方案时，应该注意把握这样的原则：在启动时机上，要遵循有形资源整合与文化整合基本同步的原则，或前者先行，后者紧跟的原则，二者不可脱节，保证企业重组体系的完整、协调、同步；在整合目标上，要坚持经济文化一体化的原则。重组企业的文化整合，必须按照提高企业核心竞争力，促进生产力发展的目标要求，在剥离不良文化的基础上，整合为新的、有推动力的、与生产经营融为一体的企业文化；具体在操作执行上，要强调立足实际的原则，这是保证企业文化在建设之初具有针对性，建设之后产生实效性的关键。沈阳石蜡化工有限公司的原创文化，就是基于企业自身作为一个新兴企业，各方面成熟经验欠缺的实际，提出“创新是企业发展的永恒动力”的企业精神，一切工作通过创新开路，并具体以观念、管理、技术。产品四项创新为操作平台，推动了企业精神的实施贯彻。在文化整合中，除了要立足企业自身的实际，还必须立足集团总体文化的实际或有关各方的实际，在分析评估各自文化的共性与差异性的基础上，发现形成新文化的契合点，找到制订整合方案的依据。另外，立足国情实际，立足企业所在地区的发展战略实际，把握先进文化的发展方向，也是文化整合中必须注意的问题。
文化整合的结构层面及内容
企业重组中的文化整合，要依据企业文化的内涵，按照精神，制度和物质三个文化层面展开，具体内容包括：
1、企业精神文化的整合。精神文化的整合，是整个文化整合的核心。在文化差异方面，包括重组各方价值观。企业理念、行为方式的整合；在经济环境方面，包括集团内不同行业 地域的企业营销观。盈亏观等方面的整合；在管理方面，包括不同企业关于人才观、分配观。质量观等方面的整合等等。
2、企业制度文化的整合。实施企业重组，组织系统发生变化，企业的规章制度、管理模式和管理体制等，也要进行相应的调整和重新确立。还要建立起包括科学决策机制、奖罚分明的激励机制、能上能下的干部考核管理机制等在内的一整套现代企业运行机制，保证管理行为与整合后的企业精神理念的一致性。
3、企业物质文化的整合。企业物质文化是企业文化的物质基础，在企业重组过程中，直观地反映企业的意愿和需求。通过物质文化的整合。能够进一步强化企业员工对精神文化和制度文化的理解。物质文化整合主要包括：重视新产品的开发，提升服务质量和产品信誉；对工作条件、福利待遇、文化娱乐等方面提出新的要求；统一企业标志形象，及时引入C，，加大宣传力度，对品牌文化和环境进行规范设计，推出提高企业形象和美誉度的各种举措等等。实施文化整合的操作思路
在企业重组中进行的文化整合操作，一般应经历调研评估、设计、推广三个阶段。各阶段的具体操作，可按下面要点程序进行：
在调研评估阶段，要对各方企业当前的文化状况进行研究和判断，理清未来文化整合的基本脉络。首先应开展调查，了解企业的历史沿革、文化传统。经营管理情况、员工对企业重组的态度等，从表层物质文化开始，逐渐深入到制度文化和精神文化，取得尽可能多的资讯材料；然后，对收集到的资讯进行评估分析，通过对企业文化要素及其关系的分析比较，对各方企业文化的优劣、差异、整合的难点等，做出预判，形成比较完整的认识；最后，对文化整合工作理出一条基本清晰的思路。
经过全面的评估分析后，基于各方企业文化的现状实际，要对未来文化整合的模式内容，进行创造性的设计。重组后的企业与其它企业在地区、行业、经济体制之间，会表现出新的差异性，也可能酝酿提出自身新的发展战略。因此，要着力从这种新的差异性和新的战略取向中，提炼企业精神理念，突显重组企业新的文化个性；设计过程中应强调规范性设计，以保持新文化的整体性。即整合后的企业文化，应包括企业精神和价值观、经营理念、行为规范等所有要素。企业文化中的精神文化，制度文化和物质文化要层次清楚完整。操作应从企业价值观入手，首先用精练的语言提炼出企业精神，然后围绕价值观和企业精神再确定其它文化要素；在文化整合实际操作之前，还应制订详细的《企业文化整合建设项目计划书》，提出各阶段的进度要求，保证文化整合方案的计划性和可操作性。
企业重组的过程，常常与企业大的变革举措相联系，形成各种矛盾；中突的积聚。传统文化的惯性影响，也会对新文化产生排斥和阻力。因此设计完成后，新文化的推广导入可能要花费更多的时间和精力。这个阶段，除了企业领导要率先垂范，大力倡导外，还有几项要务需要强调：一、要系统地持续地对新企业文化进行宣传，表达企业进行文化变革的决心，使员工产生观念更新的紧迫感，其间要同时加强员工之间、员工与企业之间、企业与外部相关团体之间的沟通，逐渐达成认识上的默契和共识，为新企业文化的推行做好思想铺垫；二、要做好企业文化的系统培训，采取多渠道多形式的培训教育，通过学习比较，让全体员工了解新旧文化的差异，认同新文化的先进性；三、发动员工广泛参与。企业文化的整合再造，源于少数人的组织倡导，成功于全体员工的共同参与，只有广泛性，才有利于新文化的普及贯彻，减少推广阻力，而且全员参与的本身也是企业文化的应有主义。通过新文化的推广，整合后的企业文化应达到这样的目标境界：新的企业文化深入人心，变为员工的潜意识，或形成新的先进的人文素质；精神理念具体形象地体现在员工行为、企业产品、服务等各方面；形成了新的体现精神理念的管理制度、规范、习惯，舆论等；通过提供优良的产品和服务，向社会展示出良好的企业风貌，受到普遍赞誉。
企业并购、联合中的整合工作，是一项复杂的系统工作。作为文化的整合，在具体实施操作过程中，还要注意协调好与其它整合工作的关系。企业文化不但要做好自身各结构层面上的整合，还要融于企业的总体整合之中，与其它资源的整合相适应。就是说企业文化的整合，与其它方面的整合要相辅相成，文化的整合要以管理体制、机制的整合为载体。同样，在业务系统的管理整合过程中，企业领导的言行、规章制度的制订和贯彻、人力资源的配置管理等，也应该配合和支持文化整合工作。
新文化导入后的日常管理
企业文化的评估。设计，推广过程，是文化整合的实务操作过程。这个过程的完成，还不能说是整合工作的结束。文化整合后的成果能否巩固，对于环境的变化，能否保持灵敏反应，灵活调适的文化机能，取决于后续的文化管理。新企业文化的管理，主要包含两方面的内容：一是强化传播和持续贯彻，不断清除旧文化的残余影响，反复纠正员工行为上的偏差，并通过制度的保证，来巩固维护新文化，直至员工能够自觉履行新文化；二是当企业环境、市场、需求等发生新的变化，企业的经营策略和目标提出战略调整时，要对企业文化再次审视定位，如有必要，应适时启动新