灿坤“堵”途：模式之过？
在台湾，提起在内地创业取得巨大成功的企业，人们就会形象地说“南灿坤，北顶新”。成立于1978年的台湾省灿坤实业以生产小家电起家，主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡机年产量位居全球前五大。1991年，灿坤在台湾开始涉足3C连锁领域，在做“世界工厂”的同时担任起“世界通路”的角色。13年后的今天，灿坤已成为台湾最具规模的3C连锁店，共拥有130家连锁店面、180万会员, 年销售额达200亿新台币，成为台湾地区资讯通路业的老大。
2003年5月初，灿坤在上海普陀区开设了内地第一家3C连锁店。随后，灿坤又相继在厦门、上海、漳州开设了5家连锁店，并宣布以此为开端涉足大陆的3C流通领域。灿坤3C中国总部华南区营运总监黄福山表示，预计到2009年，灿坤集团营业额将增长到1000亿元人民币，在全国开设1000家分店。
看似宏伟的扩张计划时刻鞭策着灿坤在大陆的开店步伐，从去年下半年开始，灿坤在华南、华东两区的门面以每月4家的速度递增，并先后向西南、华北和东北地区扩张，使其到目前在全国的分店迅速膨胀到50家。就在旁观者纷纷质疑灿坤的“疯狂扩张”的同时，传出了灿坤3C内地扩张减速的消息。今年5月18日，灿坤悄然关掉了石家庄中山店，接着，灿坤的北京鼎好分店也进行了柜台撤离，在成都的增开新店计划也被推迟。虽然灿坤高层已表示，灿坤3C内地受挫主要是因为灿坤的经营模式在大陆“水土不服”，但纵观灿坤3C进入大陆以来的种种“不服”的症状——客流量不足、顾客满意度低、会员制形同虚设，可见灿坤3C内地之行呈现“堵”势，扩张步伐不得不放慢。这种“堵”势难道仅仅是经营模式的问题？还是伴随着连锁业态扩张通病？笔者将就这些问题进行探讨。
灿坤的“模式”之说
灿坤＝“世界工厂”＋“世界通路”在台湾已经是不争的事实，很多人认为灿坤涉足流通业目的是进行业务的转型，2002年灿坤集团的主要获利来源仍是位于大陆的小家电制造业，比例高达八成，而2003年这一百分比即降到了65％，今后还会进一步下降，相应的连锁事业的获利比率将逐步提高。相对于小家电的OEM制造，3C连锁具有更长的投资回报期，其带来的营收也会高于小家电制造。但考虑到3C连锁的利润率比小家电低，短时间内灿坤不会改变家电制造的主导战略地位。
那么灿坤为何要将3C连锁模式引入内地呢？
自从80年代末进入内地，十几年间，灿坤在内地的市场业绩却始终不能尽如人意。据报道，灿坤已在内地市场亏损了4000多万美元，仅2001年就亏损了2000多万人民币。主要原因在于无法对内地经销商实行有效的控制，由于管理跟不上，销售费用曾经高达30%，产品销得越多亏得就越多，有时库存和应收账款达到上亿元人民币。在形势严峻的市场下，灿坤老板吴灿坤坦言：“我宁愿不做这个生意，也不能维持现状”。于是在2003年，吴决定改变策略，把灿坤在台湾运行的较为成功的3C(电脑、通讯、家电的简称)连锁店引入内地。
都是“会员制”惹的祸？
在灿坤的营销理论里，3C会员制是一个值得别人学习和自己标榜的模式，“会员、技术支持、省钱”的销售宗旨，是灿坤博取市场的重要筹码。正是这个在台湾纵横十余年的会员模式却成了灿坤3C在大陆的致命伤。
据灿坤自己宣称，其3C店在大陆拥有40万会员，但这40万中，有14.5万在厦门，占全部会员的36％多，而像在有西南地区中心都会之称的成都，却只有2万人，这个比例与实际市场是不相称的。然而由于灿坤的3C店进入大陆才一年的时间，消费者对灿坤的认知度以及对灿坤模式的适应需要一个过程，因此仅仅凭会员人数来评判会员制的成败没有太大的意义。但是这现有的40万会员中有多少是灿坤的忠实顾客，有多少凭会员证在灿坤购物达两次以上的就不得而知了。有专家认为，对会员制业态的宣传不够和不到位是会员制在国内发展迟缓的主要原因，虽然会员制业态进入中国多年，但国内真正了解会员制到底能够给顾客带来何种好处的消费者并不多，这很大程度要归咎于商家的宣传不到位。再者，即使商家宣传到位，能将对会员的联动性促销落实到位、使会员享受到会员资格的优惠之处的也没有几家。自从灿坤3C去年开第一家店以来，关于售后服务的投诉、会员优惠政策的质疑就没有间断过，试想如果会员根本就没有体会到身为会员所应该享有的待遇，他还有什么理由说服自己在灿坤进行二次消费呢？
灿坤目前在祖国大陆的一级城市设有32家分店，在二级城市设有18家分店。秉承沃尔玛作风的灿坤3C灿坤的开店风格模仿的是当年美国沃尔玛的“起手式”，即优先占领二、三级城市，因为国内一级城市大多已被竞争对手先行占据，在这种情况下如果强攻进入这类城市的核心地区，无论在资金投放还是风险调控上，问题都将很大。也许，灿坤“乡村包围城市”的策略是明智的——与其花费大量的财力和人力对竞争对手盘踞已久的重点城市发动攻势，还不如先完成对空白地带的垄断来得划算。当灿坤的外势足够强大的时候，便可以集中力量向一级城市进军。但据相关数据显示，开设会员制商店的基本硬指标是人均GDP在1万美元以上，而在大陆大部分城市，这一水平还远未达到。再有作为业态本身，国人消费不易接受会员店“花钱买会员卡才能进店购物”、“开车批量购物”等经营模式，这可能也是沃尔玛和普尔斯马特会员店在中国不成功的原因之一。由此可见，虽然灿坤3C实行的并不是严格的会员制模式，而是会员与非会员兼容的模式，但二级市场消费观念与消费能力的制约也是其会员制不能大行其道的重要原因。
难道说会员制在大陆没有用武之地了？灿坤3C是不是也要学沃尔玛把会员制超市改成购物广场呢？笔者认为，并不是会员制不适合在内地发展，而是目前消费者的会员制观念还没有完全形成，灿坤3C在台湾用了十年才培养起180万的会员顾客群，而这个漫长的过程在大陆同样需要。灿坤也应该知道，对手如云的大陆市场，不仅存在着国美、苏宁这样的家电巨头，宏图三胞之类的IT连锁商也吞噬着3C蛋糕，会员制也许是灿坤将来迎战竞争对手的绝好的杀手锏，因此灿坤必须坚持走一条与众不同的道路，会员制模式本身没有问题，只是如何培养会员顾客、如何巩固会员顾客的忠诚度、如何落实会员的实际利益对灿坤来说是亟待解决的问题。
服务和折扣哪个重要？
在灿坤3C对会员所承诺的优惠条件中包括技术服务支持和更加优惠的价格。
灿坤3C店中打折幅度最大是家电产品，其次是通讯产品，10%以上的折扣并不鲜见；但在IT产品方 面，灿坤打折的幅度就小多了，一般只有2%，有些产品甚至根本没有折扣。原因在于IT产品的毛利率非常低，加之水货冲击，灿坤与其他小零售商相比并没有明显的价格优势，加之灿坤3C在国内市场刚刚起步，与供货商谈判价格的空间还在形成阶段，在进货量没有达到一定的规模之前很难在折扣上做出什么文章来。不能在打折方面大做文章并不意味着会员制营销没有吸引力。对IT商家来说，开展会员制营销有一个非常有利的条件，即用户对于售后服务的需求远比其他产品大，因为IT产品技术含量高，应用复杂。但是灿坤3C似乎在价格上的呼声明显要高于技术服务，很多顾客是冲着“每日市调差价返还服务”（七天内，在其他卖场发现此商品的价格比购买时还低，可以直接到灿坤3C店索取的之间的差额补偿）去的灿坤，而不是冲着“良好的售后服务、专业的技术支持”去的。并且由于开店速度过快，专业的技术维护人员的缺乏、技术的参差不齐，成为灿坤3C店售后服务的一大“软肋”，技术服务支持的优势无从体现。
灿坤自己也说，服务和折扣是支撑会员制的两条腿，如今这两条腿都不比别人长，又怎么凸现会员制高人一等的优势呢？
事实上，除灿坤外，相对而言，大多数IT产品零售商都更强调会员制营销的服务功能，而非打折优势，这么说并不意味着灿坤不重视服务，也不意味着其他IT产品零售商不想方设法让自己的产品具有价格吸引力，而是说在目前“价格”这条腿短别人一截的情况下，灿坤应该尽力扶持自己的另一条腿，这样站立就会比别人更高，等到价格优势随着规模的扩大慢慢显现时，两条腿支撑的灿坤3C就比别人更加稳健、高大了。
灿坤3C的病症
将扩张受阻的过错全部归结到灿坤的经营模式上是不对的，灿坤在内地扩张“堵”途还折射出连锁业扩张的通病：
（1）经营模式盲目照搬。灿坤3C在台湾的成功使灿坤自信地认为灿坤模式在内地肯定行的通，没有经过内地市场地分析和消费者行为的研究导致了灿坤模式的水土不服。不要说从台湾到内地的跨度了，当年国美把店开到宝鸡就是忽略了一、二级市场的差异才惨遭滑铁卢。
（2）人才的扩张赶不上店面的扩张。扩张的概念不仅仅包括了规模还包含了人才的扩张，灿坤目前的管理人员还没有完全实现本土化，如果不能在薪酬制度、激励方式和企业文化上建立起一套可以稳固企业根基的模式，管理的落后将是制约灿坤3C扩张的瓶颈。其实会员制的不力、顾客满意度低等灿坤现有的问题都可以归结到管理的问题上来。从连锁业（特别是家电连锁业）的发展情况看，许多企业尚没有成熟的零售管理模式和创新经营模式，导致企业的扩张步伐都遇到了强大的管理阻力而徘徊不前。
（3）只求数量，不求质量。连锁企业的扩张不仅仅是将店面复制的过程，其中还要伴随着经营特色、管理模式、企业文化等一系列内容的复制。很多企业在盲目扩张后忽略了商场经营业态的快速变化及缺乏自己的特色，经营上缺乏“差异化”，如“亚细亚”。灿坤现在最重要的是保证开一家店就要成功一家店，做好建店之后的维护工作，比如售后服务、消费者反馈等一些细节上的工作，而不能再容许有无效店、亏本店的出现。
灿坤3C思变
整个上半年的中国家电市场都充满了3C激情的躁动：从创维到海尔，从联想到华硕，无论是家电企业还是IT企业，都把3C融合当作了自己今后的战略重点。6月30日，国美在北京宣布将斥巨资进军专业数码零售领域。在此之前，苏宁电器已经开辟了数家大型3C概念店，全力进军数码产品零售市场；而综合了传统家电、通讯、数码、电脑等全线产品的苏宁第二届3C电器购物节也在不久前全面启动。国美今年的目标是全国新开200家3C数码店，5年内达到1000家，而首批8家店近日已经在深圳、天津、上海等城市同时开业。
灿坤已经意识到了，在内地，沿用以往的旧模式只会阻碍其扩张的步伐，而竞争对手的动作也更加坚定了灿坤改变的决心。灿坤在变。就在石家庄中山店关门后的十天，灿坤3C首家第7代店——上海大华店将隆重登场，该店在灿坤原先的“超市式”开放式陈列的基础上，引进了品牌专卖的经营模式，灿坤还表示新的经营模式不仅适用在新开店面上，还将把此模式“克隆”到此前开设的50多家店。除了改变大卖场的经营模式外，灿坤正在酝酿在上海闹市区推出小型数码专卖店、手机专卖店，并计划将专卖店打入当地大型百货店中，大中小三种经营业态同时出击，全面夯实灿坤营销网络。在中高层人力结构上，灿坤也做了大量的人才储备。
与国美、苏宁相比，灿坤3C没有可以媲美的销售量，没有遍布全国的上百家的门店数，但是随着灿坤3C的发展，有些优势可以明显凸现出来。（1）资金优势。灿坤集团在全球拥有三家上市公司，它们分别是于1993年在深圳B股上市的厦门灿坤，于2000年在台湾上市的台湾灿坤以及于2001年在纳斯达克上市的美国灿坤。同时灿坤还在法兰克福和柏林同时挂牌交易，上市所募集的资金全部用于在内地构筑3C连锁企业，为内地扩张征程打下了坚实的基础。吴灿坤对进军内地市场已经做了预亏三年的打算，从他的先占市场后赢利的口气中可见灿坤3C的资金实力不一般。（2）一体化优势。说到现在，似乎把灿坤“世界工厂”的角色忘的一干二净，灿坤在全球拥有近500名的设计工程师，在厦门就荟萃了近200名设计人才，仅2002年全年累计推出的新产品就有近180款，公司每年重金投入5%的年营业额作为研发经费。优质的小家电产品美誉全球，这为灿坤3C经营的产品加上了不错的砝码，自行搭建销售平台减少了经销商对产品的盘剥和赖账，专业的24小时在线服务体系可方便、快捷地获取一线市场信息，增强了竞争力。但3C店中小家电只是一小部分，如何带动其他产品的销售、如何担当好生产、采购、销售三任一体的角色，对灿坤3C来说的确是个严峻的考验。（3）时机优势。如果说四、五年前的3C浪潮只让内地消费者闻到了3C时代的一丝气息，那么随着3C产业链的整合，3C时代的到来已经不远了。据预测，明年国内3C数码产品的市场消费潜力将达到2000亿元，灿坤在这个时间进入内地也将占尽“天时”。（4）经验优势。灿坤在台湾拥有3C的第一品牌的美誉，与刚刚起步的国美、苏宁相比，十多年的3C连锁经营为灿坤积累了丰富的经验。
扩张战略必须具备三个条件：一是市场空间的需要；二是企业融资能力的强大支持；三是企业综合管理能力的成熟。前两个条件对灿坤来说已经形成，如果灿坤在今后的扩张过程中结合自身优势不断完善管理模式、提高管理水平，坚持经过调整的适合内地市场的经营模式，相信不久的将来，灿坤3C定将黄色的旗帜插遍中国。