不专业的人力资源管理
现在可能还不是人力资源部门成为CEO战略伙伴的时候，只有制定合理的绩效和薪酬体系并有效执行，才能摆脱“无过便是功”的恶评。
在2003年11月《财富》杂志中文版评出的10家“卓越雇主——中国最适宜工作的公司”中，有两家公司的人力资源主管是从前台秘书提拔起来的。不要吃惊，有统计说，中国本土企业的人力资源从业者90%以上都是类似出身。一旦企业需要其出谋划策的时候，这些看起来不很专业的人力资源管理者们，该“拿什么献给你？”
注册人力资源管理师(CHRP)认证中心负责人高唯均认为，中国本土的人力资源管理者对专业知识的渴求和学习的积极性令人吃惊，这从各类“人力资源论坛”场场火爆中可窥一斑。在人力资源如何从二线配角成为CEO的业务伙伴这样的热闹问题的背后，高发现，那些不太专业的人力资源管理者在配合企业战略时，由于设计和执行的不合理，尤其在绩效和薪酬这两个重要的业务体系内出现大量漏洞，不但不能帮助公司化解矛盾，反而造成负面影响。有位浙江老板曾暗地里对高唯均抱怨：没设人力资源部门的时候，我觉得还太平无事；后来为赶时髦专门找了人来做，反而弄得企业内外日夜不宁。“如果他能不给我找事，我就养着这个部门也行啊！”
管理固然需要经验，但有“鹰眼总裁”之称的日产公司CEO卡洛斯·戈恩说，“在实际操作中，每一个重要决策的做出，都必须有一定的标准做依据，无论这些标准是直觉、信仰、价值观念还是简单的本能反应。”但是半路出家的HR们仅有直觉、信仰、价值观念或本能反应，并不能避免犯错误。
奖励：从手段变成目的
姚燕洪是创值管理咨询公司的总经理，一家制造业企业的人力资源经理曾对他大倒苦水：“我们还不是为了配合公司控制总预算吗？我们对绩效好的员工，用升迁机会代替奖金和加薪。可不知为何不仅此路不通，问题还越来越多呢？”
当初，为了做到公平严格，这家公司还专门成立了一个“升迁审查小组”来把关，小组成员从各部门抽调。孰料这只把关的“手”越来越受到干涉：小组成员总是站在自己部门的角度，希望自己部门的员工能升上去，结果强势部门的人升迁机会大大超过“清水部门”。资历相同但没升上去的人不乐意了，大搞公司政治，部门之间本位主义变得很严重，团队精神和客户服务工作也受到很大影响。领导只好放低门槛，多多创造升迁机会。几年下来，原本注重实干的公司氛围大变，员工一谈到工作表现，就离不开“升官”二字。不到1000人的企业规模，有多少职位让员工们升迁呢？整个公司看似一团和气，却随时可能点燃“导火线”。
曾经为很多企业做过咨询的姚燕洪分析，导致这家企业绩效体系几近崩溃的深层原因在于：
1.员工“表现良好”有很大的偶然性，除个人努力外，还与天时地利等偶然因素相关。碰到好“年头”，偶然因素也有助于个人表现。人力资源经理则过于简单地考虑“表现好”的因素。为了兑现制度，公司只好提拔一批人；一旦升上去，没有功劳也有苦劳，很难再降下来，表现好与不好的薪酬差距已经不大了。
2.人力资源制度只解决了眼前的问题，忽视了制度的延续性。给表现好的员工升迁机会以解决他们的工作安全感，早已成为“老皇历”了，因人设岗反而会造成企业身躯臃肿。这种方法使人变得急功近利，员工把升职看作进入公司后的一个重要目标。
对于员工来说，“奖励”所包含的象征性含义应远大于其实际意义，它告诉员工什么是企业认为真正有价值的，什么是没有价值的。所以，奖励不过是一件工具而已。当员工发现职位升迁并未带来工资上的明显增长时，绩效管理反而成为不满的来源，HR经理势必承受各方压力。这一点，不知道这个企业的CEO和人力资源经理想到了没有？
对手钻了绩效管理的空子
如果被竞争对手利用了绩效管理中的纰漏，那可真要让HR们手忙脚乱了。
HR在制定销售部门业绩指标时，长期以来都偏好于以销量为考核标准，倒也无事。A、B两企业是电脑分销行业旗鼓相当的竞争对手，但最近一次新产品上市时，A企业将这款盈亏平衡点在15000元的笔记本电脑降到12000元，并故意将此消息四处发散。事实上，A企业投入这场行动的产品仅仅数百台。B企业获知降价消息后，命其销售部门迅速将自己的同类产品也降到12000元甚至更低，而且大规模投放市场，短短一段时间内市场上掀起了抢购潮，B企业的笔记本电脑销售达数万台。此次战争结束，B企业才发现，尽管市场占有率等指标高居榜首，但为这场价格战却损失达8000万元，受到沉重打击。
很多人都不明白B企业为何会上A企业的当，也绝对想不到这与人力资源制度有何瓜葛。A企业总裁后来透露，制定这样的行动计划是因为他们的财务和绩效管理部门发现了B企业绩效管理中的一个漏洞：B企业在对销售人员的绩效考评中主要考评的是销售部门的出货量和库存。B企业以为，只要掌握了这一进一出两个指标，对销售人员的考评就能准确，并能保证销售人员的销售积极性。因此，在A企业降价销售产品时，B企业的销售部门及销售人员眼睛只盯着自己的出货量，丝毫没考虑价格因素。而由于B企业的考核指标中没有基于价格的考核，因此不能在最短的时间内发现销售导致了实际亏损，只有在公司的月度或季度财务统计中才能发现。而到发现时，悔之晚矣。
商场无情，成王败寇。顾此失彼的关键绩效指标（KPI）成为众多企业的“软肋”，不被发现还好，一旦被对手“拿住”，责任不仅仅在制定制度的人力资源部门，CEO也难辞其咎。
薪酬为何总令人发愁
原华为公司副总裁、人力资源总监张建国认为，虽然薪酬对于留住优秀员工并非第一关键要素，但薪酬管理一旦有任何失误，优秀员工的士气一定会受打击，因此HR在制定薪酬计划时必须异常谨慎和周全。在他的咨询经验中，HR经常费心费力还不能达到“效率”和“价值”这两个薪酬设计的关键目的。
珠海有一家生产手机的公司，有1万多名员工，中低层人员和技术员工的薪酬与外部市场相差无几，但中高层及骨干人员的薪酬缺乏竞争力，两者的收入差距拉不开，导致真正的人才进不来，现有的中低层员工退不出去，企业里充斥着大量平庸者。
张建国在分析这家公司的薪酬结构和数据时发现，员工月工资收入普遍比较低，但是每每到年底，他们莫名其妙地就能得到一大笔奖金！总收入算起来并不低，可是有些员工仍旧对薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干员工觉得待遇不公平，纷纷离职。公司管理层很困惑，也很委屈：没少花钱，怎么就留不住人呢？
这说明了什么？企业在年底虽然发给员工很高的奖金，但在员工眼里，这只是一个未知数，员工看不到年终奖金与自己行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起期望值和努力目标。花了冤枉钱，却没有得到员工的心；另一方面，这种高许诺、低工资水平在市场上也很难吸引到优秀人才。
在从国企转制而来的企业里，常使HR头疼的薪酬难题是“低工资管高工资”现象。武汉一家通信企业是从研究院转制而来的上市公司，非常重视高学历人才的引进，最近几年招进的硕士博士工资都很高，有的甚至达到部门主管收入的两倍，形成了“低工资管高工资”的现象，部门主管与下属心里都很不平衡。HR夹在两群人中间大气不敢出：总不能给部门主管们猛涨工资吧？普调吧，成本怎么控制？而且水涨船高，沟壑难填啊！左右为难间，历史原因造成的新老员工矛盾已经越来越深了。
岂知员工公平是任何一个组织在引进人才时必须要考虑到的问题：引进人才往往意味着高薪，高薪往往引起组织内员工的攀比；处理不好的话，高薪招聘到的人才会引起组织内原有人才的不满，结果是“从来只见新人进，有谁知道旧人愁”。因此，在员工公平的前提下，HR要引入科学的评估工具，衡量每个职位对企业的重要度，也就是职位的内在价值。通过职位评估，解决职位序列公平化的问题。
专业的裁员流程
备受人们关注的联想“战略性裁员”如今已经平息。但在美商硕鼎企管公司总裁林正大的眼里，这却是一桩很不专业的举措。看看该企业整个裁员的过程：3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9～10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。“员工早上9点上班，上午进会议室，出会议室后立即收拾自己的东西，同时，饭卡被注销，连公司最后一顿午餐也吃不上了——人力资源的效率真够高！”
“高效率”带来的却是负效应，林正大认为，这5%的人被“扔”出去之后，怎么能变成公司的正面资产？当他们带着这样一种负面情绪离开时，进入的下一家公司可能就是联想的对手；而公司对人才的吸引力随着这种缺乏“防护”的人事震荡，只会慢慢减退。
问题是：企业战略调整之前，为什么HR不提前规划与新战略相配合的绩效管理？也不对员工有任何“交待”，就这样“连皮带肉”地砍，“多少人的人生理想和快乐都寄托在这里，而现在全都死亡了”。
今年年初一项针对国外155名企业主管的调查显示，几乎没有一位老板是人力资源管理出身，大多来自销售、财务或者技术领域。国内更是如此，许多人感慨具有实践经验的人力资源经理在中国土地上少之又少，要么企业老板与人力资源部经理难以进行思想沟通，要么老板不认为人力资源部门能够做出任何战略贡献。
琳达·霍尔比契在《转型》一书中说，“首席执行官不会仅仅强调专业的技巧。人力资源专家需要理解企业及其挑战，并且还要能够把企业战略转化成人力资源部门的宗旨。”据今年4月5日IDC（国际数据研究组织）发布的调查数据显示，中国目前至少缺少200万合格的人力资源管理者。所谓“合格”，除了懂得HR专业知识之外，还要能不断开发人力资源并且创造价值。公认的高级人力资源管理人员的胜任能力中，“战略贡献能力”首当其冲。美国密歇根大学曾经有一项在线研究，通过对绩效最优公司与最差公司的比较之后发现，HR对业务表现的影响几乎有一半都来自于“战略贡献能力”。
中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉认为，在中国，企业强调人力资源管理的“艺术性”而忽视人力资源管理的“技术性”，他认为，要导入现代人力资源管理的新知识、技能和技术，建立这支职业化队伍有三个标准：一是知识的厚度。包括人力资源管理知识，经济学、法学、心理学，教育学也应涉足；二是对中外文化理解的深度，否则中国企业的人力资源管理就会出现“两张皮”；三是技术支持的难度。要提升技术，强化技术的壁垒，要像美国的医生、律师、会计的从业壁垒一样，不能让人力资源管理工作变成人人可