构建品牌实务（一）：行业与外部环境分析体系
（3）相对没有吸引力：表明目前成功的行业参与者在投资时可能相当谨慎，寻找各种途径来保护他们的长期竞争力和盈利能力，在时间和价格比较适当时会购并小的公司，长期看来强大的公司可能进行多元化经营，涉足于其他行业，小公司则寻求与大公司的合并以提高市场份额和盈利能力。
二．为确定这六个关键因素，必须深入回答七个关键问题，答案可以准确构建企业对行业与外部环境的理解，以形成企业将发展的品牌战略同变化的行业与外部环境及竞争现状匹配起来的基础和根源。
企业必须深入回答的关键问题：
1． 行业最主要的经济特性是什么？
2． 行业中发挥作用的竞争力是哪些？它们有多强大？
3． 行业中变革驱动因素有哪些？它们有何影响？
4． 行业中竞争地位最强、最弱的公司有哪些？
5． 行业中下一个竞争行动将是什么？哪家公司率先行动？
6． 决定竞争成败的关键因素是什么？
7． 从平均水平之上的盈利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？
第一个关键问题：行业最主要的经济特性是什么？
行业与产品类别定义有赖于行业经济特性，理解一个行业的经济特点有助于界定这样一个框架式窗口：企业所追求的品牌战略经营方式。
按照汤姆森·斯迪克兰德的观点，行业的经济特性所涉及的因素有：
1． 市场规模
2． 竞争角逐的范围：当地性、区域性、全国性、全球性
3． 市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处阶段：初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段
4． 竞争厂商的数量及其相对规模――行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断
5． 购买者的数量及其相对规模
6． 前向整合与后向整合的普遍程度
7． 到达购买者的分销渠道的种类
8． 产品生产工艺的革新及推出新产品技术的变革速度
9． 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的还是同一的、无差别化的
10． 行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告方面的规模经济
11． 行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低
12． 生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效益
13． 必要的资源以及进入和退出的难度
14． 行业的盈利水平是处于平均水平之上还是之下
第二个关键问题：行业中发挥作用的竞争力是哪些？它们有多强大？
深入分析行业的竞争过程，挖掘相应竞争压力及确定各个竞争力量的强大程度，从而确定品牌战略的竞争方向，是我们的品牌战略思想的重要体现。迈克·波特的五种竞争力模型是一种有用的策略分析工具，它有助于系统分析行业市场上存在着的主要竞争压力，并且可以判断行业中每一种竞争压力的强大程度和重要程度。
（1）竞争压力来自购买者的权利
● 分销商的权利
分销商的关注核心就是利润，只要有利润任何品牌的产品都可以代理，分销商在控制终端上具有绝对优势，在直接接触最终消费者的销售渠道上拥有绝对控制力，生产厂商对该渠道的控制程度是比较弱的。
● 团体消费者的权利
团体消费者比分销商更具有选择品牌的权利，一方面他可以与分销商进行讨价还价，另一方面，也可以直接与厂家接触，它们的权利集中体现在侃价能力极强，而且转换品牌比较容易，转换成本低。
● 个体消费者的权利
市场体制越来越健全，个体消费者的权利越来越大，它们转向竞争品牌或替代品的成本极低，要足够重视。
（2）行业内竞争厂商的角逐
行业内竞争厂商的角逐一般是竞争力量最集中的地方，从品牌战略规划的角度来分析竞争厂商的竞争行为时，我们更侧重于从市场上分销商与消费者的角度来研究分析竞争核心的方方面面，这样更接近市场层面的竞争，从而可以确定行业游戏规则。竞争厂商之间的竞争强度是竞争厂商运用以下策略程度的函数：产品、价格、渠道、服务等。
（3）来自替代品的竞争压力
来自替代品的竞争压力其强度取决于三个因素：
是否可以获得价格上有吸引力的替代品？
在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？
购买者转向替代品的难度如何？
（4）来自潜在进入者的竞争压力
（5）来自供应商的竞争压力
第三个关键问题：行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？
行业及竞争环境发生变化的最主要因素是驱动因素，驱动因素分析分两步：辨认出各种驱动因素，估量出驱动因素将会对行业产生的影响，基本上是运用定性分析的方法，分析工具可选择兰德公司的德尔菲模型，该模型可以从战略的角度来思考未来变化趋势，以确定驱动因素。
驱动因素分析就是从多种影响行业变革的因素中将重要因素分离出来，最后确定符合驱动因素条件的不能太多，最好四到五条。分析的结论将会用于以后的SWOT分析体系的机会于威胁分析中，我们将制订的品牌战略也必须从这驱动因素中寻找相应的答案，将模糊的机会与威胁转换成清晰的战略解决答案。
第四个与第五个关键问题：行业中竞争地位最强、最弱的公司有哪些？行业中的下一个竞争行动是什么？由谁来先发动？
运用品牌战略群体图以评价竞争厂商的竞争地位，以便架起行业整体分析与行业个体分析的桥梁，分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争地位，可以准确的确定公司最近的竞争对手是谁。
第六个关键问题：决定竞争成败的关键因素是什么？
一个行业的关键成功因素决定着公司的竞争是否成功。关键成功因素有技术方面的、制造方面的、渠道分销方面的、市场营销方面的、人员技能方面的等等。我们可以列出详细清单，界定出行业所应用的关键成功因素，从而确立在这些因素上所拥有的卓越能力，找出取得竞争优势所要采取的必须措施。在具体的竞争分析中，最好采用加权评估的方法以保证竞争优势评估的科学性。
第七个问题：从平均水平之上的盈利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？
我们用以价值转移为核心的战略思考方法来分析和判断行业所处的阶段与位置。对于公司而言，追求价值增长是主要目标，确定品牌战略的方法价值自然就是经营品牌最关键的重心，因此必须设计一套能够分析当前和未来顾客变化的战略思维框架，集中于为公司选择最佳经营方向的工具。
价值发生转移也就意味着市场上的游戏规则发生了变化，价值转移的频率与速度在当前已经使品牌的管理工作如下棋一般，品牌的管理者必须学习和熟悉新的规则，适应新的竞争。而新规则的制订者不是企业，是消费者的价值趋向。
价值转移有三个阶段：价值流入、价值稳定 、价值流出。在不同的阶段企业应具备相应的品牌经营策略，并且时刻注意价值的变化趋势，以不断满足消费者的需求，使品牌更具有竞争力。三阶段法可以描述品牌策略在不同层次间的价值转移情况包括行业之间、企业之间以及企业内部。在第一阶段，大量的潜在因素混在一起，组织、管理等因素表现出来的是运作异常顺利。第二阶段大量的假象充斥其间，产品数量多，销售良好、业务繁多，人员繁杂，而利润却没有同步增长，并且市场上存在大量的同质业务在经营。企业一般注重对传统经营之道的推崇，注重发掘过去的成功经验，害怕创新。进入第三阶段，企业业绩明显下降，消费者抱怨增多，价值开始步入流出阶段。
第一阶段的任务是建立品牌，在第二阶段的品牌管理主题是如何优化现有的经营策略：流程如何优化才能改善现有经营策略的获利性？什么行动可能使市场格局发生变动？顾客的消费行为揭示了哪些信息――使企业得以了解价值如何开始转移？企业应采取什么措施才能制胜？第三阶段主要取决于品牌所有者是否有勇气承认自己品牌策略的落后与陈旧，品牌管理主题是充分利用企业资源以制订正确的品牌策略。企业此时应思考三个问题：一，价值转移带来的威胁有多大？二，如何才能保护企业的价值？若不行，应怎样进行经营撤退？三，对于新的经营品牌策略应进行哪些投资才能遏制企业价值外流？
在确定企业所处行业的价值阶段后，品牌管理主题也已经确立，制订具体品牌策略的基本原则就是设定在管理主题之下。
（作者吴金河在品牌管理、市场规划、形象传播方面积累了丰富的实战经验。曾服务过众多著名品牌，电子邮件：[email protected]）