[情景案例]是创造性破坏还是破坏性创造?
早上6点35分。奇喜公司总部六楼的会议室里竟然亮着灯。
除董事长兼CEO凌岳的位置还空着外，公司高层和部门主管都已坐在会议桌前，尽管会议室里几乎听不到一点声音。异乎寻常的氛围让这些再熟识不过的人也彼此陌生起来。大家对坐着，似乎在相互注视又似乎在回避彼此的目光，都暗中盼着凌岳早点到来，好结束这种尴尬的场面。当会议室的门突然被推开时，即使是背对门坐着的人也知道是凌岳来了。
所有的人都知道会议的议程。
一个多月前，公司推出了新一代绿色饮料“奇喜果蔬汁”。今天凌晨两点，市场部完成了对“奇喜果蔬汁”上市一个月的销售情况的调查统计。最后的结果只能用两个字来形容——“惨败”。
在调查结果出来之前，公司上下就已听到了来自消费者和媒体对“果蔬汁”的种种非议。对此，凌岳尽管忧心，但宁愿相信这属于任何新产品都可能引发的正常的“不适应症”。对于他来说，这最后的统计结果几近于“噩耗”。
二
“奇喜”曾经是国内名列前茅的饮料厂商。这家做果汁饮料起家的厂商在短短四、五年间迅速崛起，成为能生产果汁、酸奶、奶酪、矿泉水、可乐、面包的大型食品饮料企业，并开始向化妆品、房地产等领域扩张。奇喜的品牌价值一度被估算为10亿元。
在接下来的时间里，奇喜公司逐渐感受到了“成长的上限”。国内外饮料厂商蚕食鲸吞了不少的市场份额，而且，公司在“头三脚”之后，产品的创新能力逐渐迟滞。自2000年以来，公司的市场占有率和品牌号召力明显下降。去年8月，公司董事会聘请国际最著名的X饮料公司中国区副总裁凌岳任CEO。
凌岳的当务之急是阻止销售额的下滑。直觉告诉他，公司的首要问题出在品牌上，经营的亏损源于品牌自身的入不敷出。对于公司的中高层管理者来说，他们首先要搞清楚一个看似简单实则相当困难的问题--奇喜是什么？在搞清楚这个问题之前，一切新举措都可能是无关宏旨的修修补补。所以他到任后一个星期就成立了一个由研发部和市场部骨干组成的对“奇喜”的“品牌解码和品牌重塑”项目小组，对奇喜的品牌进行“审计”和评估，分析产品的设计和包装，并着重对公司自建立以来所有的广告进行分析。
经过五个星期紧张工作，项目小组得出五个基本结论：
一、与中国的许多饮料、保健品一样，奇喜品牌的建立首先源于巨额的广告费用。建基于广告效应的品牌对于后来者（无论是进入到中国的老牌的跨国公司还是国内新兴的饮料厂商）来说，其市场准入的门槛脆弱而单一，品牌忠诚度很低。
二、公司有意无意地把品牌忠诚度与品牌知名度高视为同一。对消费者来说，奇喜的市场能见度很高，但认知度很低。消费者知晓奇喜的产品，但对奇喜饮料的文化相当隔膜，更准确地说，奇喜公司本来也没有把一种文化和理念注入其品牌当中。
三、“奇喜”品牌尽管很出名，但其“品牌身份”相当模糊。在中国饮料市场上，无论是国外的还是国内的饮料品牌，名称听起来都有一种“家族类似”，“可口可乐”、“百事可乐”、“娃哈哈”、“乐百氏”……听起来总是离不开“乐”或“喜”。同样是做广告，像“可口可乐”这样的公司总是把诸如“青春”、“动感”、“梦想”等文化理念注入其品牌中，使饮料成为一种文化和体验的载体，但奇喜的“品牌配方”中成分单一，很多时候仅仅是把“奇喜”当作一种商标而不是当作一种品牌来推广。
四、“奇喜”在产品种类上有过度扩张之嫌，越来越让消费者分不清哪是奇喜的“旗舰产品”。
五、“奇喜”在产品创新上缺乏突破性，对“健康”、“环保” 等越来越流行的消费理念缺乏敏感。奇喜已面临品牌老化的危机，必须要以一种新的酵素来激活已经老化的“奇喜”。
三
因此，“奇喜”的品牌修复必须从强化品牌身份、加大其文化浓度、提高产品时尚性开始。于是公司高层开始制定和实施激活奇喜品牌的营销战略。
首先，公司实施“内外并重”的品牌战略。
在流动资金相当紧张的情况下，公司加大广告力度，而且从做产品促销广告转向做形象再造广告。无论是在哪类媒体上做广告，都有一句关键的话——“奇喜，活力无限！”
这引起了不小的恐慌。一线的销售人员抱怨这纯粹是在烧钱，没有把宝贵的资金花在刀刃上。他们认为，如果广告直接陈述公司最近的有吸引力的消费奖励措施，会起到立竿见影的效果。
与此同时，公司实施塑造内部品牌的战略。公司要求，管理人员必须持续不断地向产品研发人员、营销和销售人员，以至于所有的员工灌输这样的观念：“我们卖的是新一代的饮料，一种以饮料为载体的文化和体验。”一些员工觉得这种观念很新颖，很有卖点，但另外一些员工认为这种说法不着边际，有人说得更直接：“不就是喝的东西吗，有什么文化不文化的。”
随后，公司强调“回归核心业务”，以股权转让的方式，逐渐退出公司在化妆品和房地产方面的业务，因为这些业务与“活力无限”的公司哲学没有关系，不仅不能增强反而涣散和模糊了公司的品牌号召力。这个做法在公司内部同样引起了很大的争议。一些管理人员，尤其是负责房地产和化妆品业务的管理人员认为，凌岳的经营理念是“唯品牌论”，这种经营理念是华而不实的。对于奇喜的品牌来说，房地产和化妆品业务虽然显得有点不伦不类，但这两项业务目前是赚钱的，在当前房地产业非常火爆的情况下，退出房地产业务简直是愚蠢透顶。一些资深员工议论说：“凌岳虽然是美国的MBA，但不了解中国的国情，以公司的前途为代价，在实施以前读书时形成的一些半生不熟的观念。”
凌岳上任后的“第三把火”，也是最大的一把火，就是督促研发部门尽快拿出一种新的饮料配方，在半年之内推出一种具有绿色概念的新饮料。新产品既是奇喜饮料的延续，又要突出“活力无限”理念，最重要的是，要以其“绿色”和“健康”概念取胜。经过两个月的详细调研，研发部门确定：消费者普遍认为，他们最看重的是饮料没有污染，有利于健康和健美（不引发肥胖），其次是饮料的文化品味，最后才是口感。经过两个月的潜心研究，研发部门终于拿出了一个方案：生产一种以绿色蔬菜和水果为原料，不含任何防腐剂的果蔬汁。凌岳觉得这个方案非常完美——低糖份、不含防腐剂且能保鲜，既“健康”又“绿色”，还与“活力无限”的理念相符。凌岳决定，公司立即准备生产这种饮料，并在今年四月初投放市场。营销部门要配合这个计划做出相应的营销方案，包括广告的创意设计，包装，与新老客户的沟通，等等。
四
其实凌岳心里不是没有疑虑的。
这种饮料的优点是明显的，但它有明显的缺点——口感不太好。对凌岳本来就有成见的人把这种饮料说成是“保健中药”，并坚持认为，饮料最重要的功能就是好喝，如果口感不好，你说得天花乱坠，消费者喝过一次肯定不想再喝了。
就这个问题，销售部正副主管老刘和小江发生过一场争执。老刘说，“我干吗喝这种东西？要喝点痛快的，我就去喝可乐和我们公司生产的橙汁，要想保健，我不如省下钱来买几盒‘排毒养颜胶囊’。”小江反驳说：“你认为所有的人都像您这样‘实惠’？公司已经作过调查，人们现在更看重的是健康和环保。”老刘说，“作过调查有什么了不起？被调查的人说起来是一套，做起来是另一套。我记得一本老外的书里说过一句话，人们在作为被调查者的时候是一个理性主义者，在作为消费者的时候是一个感觉主义者。”小江说：“老外的话有点道理，但你别忘了，感觉也是可以培养，可以造就的。你第一次喝啤酒的时候你觉得好喝吗？你第一次吃西红柿的时候你觉得好吃吗？可你现在天天都要喝啤酒，吃饭的时候总要点西红柿炒鸡蛋。”老刘一下子脸气得通红。
果蔬汁在四月初如期投放市场。关于奇喜果蔬汁的硬广告和软广告频繁见诸电视和报端，但喝彩者寥寥，倒是时不时有喝倒彩的。当市场反馈结果出来时，才有了本文开头的那一幕。
像奇喜这样增长较快的生产消费品的企业，面对市场占有率下降、销售额下滑、经营亏损等问题时，可以从消费者、产品、市场营销和竞争对手四方面进行分析，寻找解决问题的方法。凌岳的四大举措本身很难判断是对是错，问题出在他实施举措的方式上：第一，没有听到消费者的声音。第二，把所有的鸡蛋都放在新饮料这个篮子里了。创新产品应该与成熟产品分开，针对不同的市场。如果方法得当，也许新产品面对的将是完全不同的命运
王承卫，惠普咨询事业部业务咨询经理，曾任德勤咨询公司咨询经理，曾为多家企业提供咨询服务，涉及制造业、电信、金融、高科技等行业，具有丰富的企业管理和管理咨询经验。
根据案例的陈述，下图总结奇喜所面临的问题和对问题原因的各种看法：
凌岳根据自己的直觉——首要问题在品牌上——和项目小组的五个基本结论，开展了大刀阔斧的激活品牌的营销战略。奇喜饮料作为大众消费品，凌岳关注品牌并没有错，他的改革的决心和力度也值得赞许。问题是他可能太专注了品牌这一点，忽视了其他方面的原因。
一般来说，像奇喜这样成长较快的生产消费品的企业，面临上面提到的问题，可以从四个方面去找原因：（一）从消费者方面，看一下现有产品是针对哪些目标消费群体，他们的 消费能力，趣味有什么变化，对产品的销售产生了哪些有利的和不利的影响，怎样针对这些情况对产品和销售方式作出调整。（二）从产品方面，研究产品是否满足了目标客户群的需求，向客户提出的价值建议有什么独特之处。（三）从市场营销上，分析品牌形象、广告效应、价格策略、销售渠道等方面是否有与顾客和产品策略不一致的地方。（四）看竞争对手的举动，竞争对手与自己相比有什么竞争优势？为什么能对自己构成威胁？从这四个方面的分析发现问题，有助于对症下药，找到解决问题的办法。凌岳在找原因的时候或多或少涉及到这四个方面的部分内容，但是不全面，主要集中在市场营销方面。另外我们还注意到他是凭“直觉”感觉到公司的首要问题出在品牌上。直觉有时候很管用，但管理还是应该靠结构严谨的思维和有序的方法。按程序走一遍，比跳跃式的思维可靠。
所以，在找原因这个环节上，凌岳有所疏漏。
再来看凌岳所采取的四大措施。（1）成立“品牌解码和品牌重塑”项目小组。（2）采用激活奇喜品牌的营销战略（强化品牌身份，加大文化浓度，提高产品时尚性），（3）回归核心业务，（4）开发新的饮料配方。对于这些措施，公司内部有不同的意见，例如应该做促销广告还是形象再造广告，饮料有没有文化，要不要放弃化妆品和房地产业务等。存在不同意见属于正常现象，实际上对这些问题的判断并没有绝对正确或错误的答案。采取一种做法而放弃另一种做法，哪怕没有立竿见影的积极效果，也不见得就会对公司业务产生根本性的影响，带来灾难性的后果。凌岳的这些举措本身很难对其做出“对”或“错”的判断。换句话说，把资源集中于做形象再造广告和促销广告，哪种选择效果好，是不容易判断的问题。这取决于企业的整体战略、时间的长短和管理者的预期等因素。退一步讲，就算形象再造广告效果不如促销广告，也不致对大局产生决定性的影响（倒是从化妆品退出，让人觉得是一个明智选择。再怎么样，食品总是很难与化妆品协调）。所以，凌岳的四大举措本身是很难挑剔的。
问题在于实施这些举措的方式。
案例没有描述实施前三件事的结果，着重讲第四件事：奇喜果蔬汁“惨败”，一个月的销售统计结果几近于“噩耗”。有两个原因造成了这个局面。
第一，没有听到消费者的声音。尽管研发部门在开发前作了调研，确定消费者看重的是无污染、有利于健康、有文化品位的饮料，但开发出来的产品并没有在消费者中进行验证。有了假设，还需要对假设进行检验。对于健康饮料这种观念的接受并不等于对“奇喜果蔬汁”的接受。在消费者缺位的情况下就匆匆将其推向市场，就埋下了失败的导火索。作为一个插曲，我倒很赞同“饮料最重要的功能就是好喝”这一观点，口感毕竟是一个关键因素。案例中小江用啤酒举例说明口感不重要也对也不对。对的是中国的消费者1970年代末，1980年代初第一次喝啤酒时，大多数喝惯白酒的人确实觉得啤酒不好喝（流行的说法是味道像马尿）。但后来确实人人都像老刘一样天天都要喝啤酒。小江没有考虑到的情况是，啤酒虽然对初次接触它的中国消费者口感不好，但它已经是经其他千百万人长期证实好喝的饮料。也就是说，它已经在市场上确立了自己的地位。同样的情况是咖啡，第一次喝咖啡的时候觉得很苦，口感简直差得很。但同样，咖啡无需证明自己，早已确立了市场地位，征服新的消费者只是早晚的事情。奇喜果蔬汁在这一点上不能跟啤酒和咖啡平起平坐，口感因此对它重要。
第二，凌岳似乎把所有的鸡蛋都放在新饮料这个篮子里了。对于创新产品，应该将其与成熟产品分开，针对不同的市场。公司一开始对新产品的期望值不能过高。必要时应该成立单独的部门，制定单独的目标和评价标准，以达到培育市场，让产品逐步进入主流市场的目的。如果摊子铺得太大，期望值过高，匆匆全面出击，很有可能会失望。我们不知道具体的销售统计数据，如果换个方式，降低期望值，说不定同样的结果不但不是“噩耗”，反而还会鼓舞人心呢。
综上所述，凌岳面临的尴尬在于他在诊断企业的问题和解决问题的方式上，发生了偏差。
一个企业必须要弄清楚一个看似简单的问题，那就是“我是谁，我不是谁”。品牌没有依托明确的企业战略定位，就像是断了线的风筝，只能在空中漫无目的的飘荡。凌岳作为一个“空降”到奇喜的CEO，在与企业管理层的沟通方面显然存在着不足，这也就导致了企业的战略思想在贯彻中出现了偏差，企业的资源也就不能得以最大限度的利用
吴世雄，e-禅营销管理顾问公司(eZen Marketing Group)总裁，曾担任Lotus公司中国区总经理、Intel大中国区及亚太区市场总监。吴先生在市场营销及管理方面有超过15年的丰富经验，经常为国内企业管理人员开设培训课程。
作为曾经辉煌的著名饮料公司，如今的奇喜公司却或多或少显现出了一些“只是近黄昏”的味道。虽然公司也意识到了自身的危机并采取了相应的措施，但是效果并不明显。那么，是什么导致了奇喜公司现在的局面呢？
一、 奇喜公司似乎对品牌的理解并不透彻
凌岳意识到了要增强品牌身份，并强化其文化内涵，于是采取了相应的行动。但是，这一切是在明确企业的自身定位之前进行的，也是从企业的“外部”开始的。凌岳意识到了企业的品牌身份相当模糊，但是他并没有找到真正的病因所在。单单靠广告进行宣传，并不能改变公司品牌身份模糊的局面。品牌没有依托明确的企业战略定位，就像是断了线的风筝，只能在空中漫无目的的飘荡。
品牌不是商标，它不是孤立的。品牌代表着一个企业的企业文化和企业对市场消费文化的理解，而要塑造一个成功的品牌，就要首先确立一个企业的核心任务。
二、 核心竞争力的确立
任何一个企业，都可以划入三种基本类型：运营卓越型、产品技术领先型和客户至上型。前者如Dell——同样的产品，成本总比别人的低；第二种如Intel——自己的产品是独一无二的，无论什么样的价格，只要你需要，就得向我买；第三种如咨询、会展和服务公司——为客户提供服务，赚钱靠的是信誉和客户的满意度。显然，这三种不同类型的公司，运营的方方面面包括其核心竞争力，都有非常大的差异。
一个企业只有对自身的优劣势有了深刻的认识，明确了自己的核心竞争力以后，才可以为自己制定清晰的市场定位，而方方面面的工作也都要围绕自己的这个“核心”来展开。
奇喜公司在没有搞清楚自己的核心竞争力到底是什么之前，就匆匆忙忙地为自己的品牌造起了声势，这多少有一种本末倒置的味道。
一个企业必须要弄清楚一个看似简单的问题，那就是“我是谁，我不是谁”。奇喜不是万科，搞房地产赚了钱，是因为市场的大环境好，而不是因为奇喜在房地产方面有多强的竞争力。任何一个市场都不是无限增长的，当房地产市场陷入低谷时，奇喜势必没有一个真正的房地产商那样应对困难的精力与能力，从而背上沉重的包袱，使自己的主业处于不利地位。
三、团队的管理
明确了企业的核心任务，就应该着手企业的团队建设，也就是企业内部的文化建设。如果企业管理人员对于企业该如何发展都意见各异，企业的战略目标又何以实现。凌岳在公司的战略决策上对错与否，我们暂且不论，但作为一个“空降部队”，在与企业管理层的沟通方面显然存在着不足，这也就导致了企业的战略思想在贯彻中出现了偏差，企业的资源也就不能得以最大限度的利用。作为公司的首席执行官，凌岳在这一点上是有责任的，毕竟，一个CEO要“做正确的事”，同时更要“正确的做事”。
四、 企业的产品定位，要依托严谨的市场调查
奇喜已经了解到了市场上越来越流行的“健康”、“环保”的消费理念，但是，它了解究竟是什么人最关心这样的话题么？哪个年龄层，哪个收入阶层的人对这样的话题最敏感？我们只能说，奇喜的市场研究确实做了，但还远远不够。除了产品本身，消费者还期望从产品当中得到什么，不同的消费群体的答案是千差万别的，没有得到细分的消费群体对于一个企业来说，即使人数再多，整体消费能力再高，也是没有价值的。奇喜的产品线很广，但是其针对性并不强。这就使企业的产品看似覆盖了各个领域，但是哪个消费群体都不会得到满足。广告可以在短时间内使产品的销售额大幅提高，但是产品缺乏吸引特征消费群体的特质，这样的产品必然是短命的，一个个昙花一现的“标王”，就是最好的例子。
奇喜所经历的，想必很多企业也曾经经历或正在经历着。WTO之后的中国企业，正面临着空前的压力与竞争。在这样的市场环境下，谁的目标更明确，谁为消费者考虑的更为仔细，谁就将得以生存！