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横向沟通:小心暗战还是痛快搞掂

  节假过后,某知名通信公司北京分公司的财务总监张女士刚度假回来,迎接她的却是一纸劳动合同解除通知书。休假期间,分公司几乎是天翻地覆。老总迫于业绩压力调职了,一串嫡系中层或下马或平调。凭借出色的专业背景和熟练的业务能力,张女士完全可以平调到任何一个分公司。可令她没想到的是,她与行政总监的一次争执却断送所有机会。

  张女士工作一向严谨认真,去年,她审核各部门报销费用时,发现行政部有5000元钱的餐费不符合公司报销规定,她给行政总监发个mail,并直接抄送给主管行政、财务的常务副总。没想到行政总监对她这种沟通方式十分不满,两人发生一次不愉快。

  如今,在这次“动荡”中,行政总监由于后台过硬,被调到总部。两人曾经的不愉快演变成一场暗战。最终,张女士也失去另一个机会。

  “心累,每天都在临界点上。”这是很多中层经理人的心理写照。张女士不过是成千上万痛苦经理人中的一个缩影。据中科院心理所对不同职业群体压力水平的统计显示,中层管理人员的压力排在第一位。而同事间人际关系紧张是造成经理人产生焦虑的主要因素之一。

  身为中层,你是否已经意识到,同事之间的平行关系通常比上下级之间的关系更为重要。

  遭遇灰色陷阱推、拖、挡

  横向沟通不良是人际关系不好的症状。有关研究表明:经理人有70%的时间用在沟通上,而管理中70%的错误却是由于不善于沟通造成的。

  如今的经理人管好下属是本分,“管”好老板是艺术,而“管”好同级的中层经理则要看你的本事了。横向沟通一直是中层经理们小心跨越的灰色地带,由于失去了权力的强制性,中层经理往往容易陷入灰色陷阱。

  不同职能部门彼此立场不同,什么事都在发生。采购抱怨财务管得太死,财务指责采购不走流程;销售埋怨市场部花钱太多,市场部更是一肚子委屈……

  公司业务多了,经常需要组成临时项目小组,云集各路精英的项目组谁也不服谁,明争暗斗。身为项目负责人,一不留神,就栽到灰色陷阱里了。

  “我看不出来有什么难的,为什么他这么推三阻四,不就请他帮个忙吗?”很多事情不是靠一个部门就能解决的,总会有需要其他部门帮忙的时候。平时横向沟通不畅,准保你关键时刻掉链子。

  “推”、“拖”、“挡”往往是横向沟通中遭遇灰色陷阱的警示“标志”。

  推

  一口回绝,干脆利落。

  灰色指数:★★★

  高发指数:★★★

  许松是掌中万维的项目经理,他负责的新产品线得完全靠市场部来推动,为了此事,他找了市场部经理好几次,可对方称最近新产品排得太满了,现在根本安排不了。眼看着项目期限临近,许松只有干着急的份儿。

  拖

  缓兵之计,既给你面子,又给自己余地。凡事只要一拖,就注定遥遥无期了。

  灰色指数:★★★★★

  高发指数:★★★★★

  踢皮球。看谁的皮球圆,看谁踢得远。出现问题了,每个部门经理拼命推卸自己的责任。以下情景就十分普遍:在一个企业的季度工作会议上,营销部经理说:“最近的销售不好,我们当然有一定责任,但更主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”研发部经理紧接着说:“我们最近推出的新产品是少了些,不过这主要是由于研发预算太少了。就那么一点预算还被财务部门给削减了大半。”财务部经理马上接着解释:“公司成本在上升,我们没钱呀!”这时,采购部经理跳起来说:“采购成本上升了20%,是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸,导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是,大家异口同声地说:“原来如此。”言外之意便是:大家都没有责任。最后,人力资源经理终于发言:“这样说来,我只好去考核中东的矿山了?!”

  满口答应,就不办事。周旗是一家广告公司的品牌经理,他的一个客户委托他设计几个广告方案参与竞标。客户要得非常急,周旗连夜赶出了四个创意方案,第二天一早去找制作部经理请他安排制作。对周旗的“加急”活儿,制作部经理答应得十分爽快,说隔天就可以出来。可周旗隔天再去,制作部经理外出了,手下的设计员说没有给他们安排这项活儿呀。周旗赶紧打手机,制作部经理一句“你急也没办法,总得按顺序来吧”,让周旗实在哭笑不得。

  爱搭不理。事不关己,高高挂起。彼此都装作没看见,难得糊涂。事儿来了,你不吭声,我也不吭声。某钢铁公司的生产主管贾辉最近比较烦,一批产品出现了轻微质量问题,领导让他组织设计、工艺、质检等相关部门开个碰头会,查清楚相关原因。小贾张罗了半天,今天工艺负责人说要出差,明天质检部门要去市里开会,大家怎么也凑不到一块,最后碰头会不了了之。无奈之下,小贾自己写了份报告交了上去,自己倒担了不少责任。

  见人下菜碟。“有事找你们领导来说”。部门经理委托下属追踪事情进展,对方往往见人下菜碟,极不耐烦,言下之意:“有事找你们领导来说!”

  小肖所在的软件公司今年要筹备一次大型软交会。小肖是市场部助理,平时公文写得不错,市场经理便把文案广告等策划重任全部交给小肖。软交会的招商工作是由销售部来负责的。每次广告更新,小肖都得挨个打一圈电话,每次找销售部经理,对方一听是小肖,便显得很不耐烦:“我在开会呢,一会再说吧。”可小肖一直等到会议完毕,也迟迟没个答复。

  挡

  拿着鸡毛当令箭,仗着老板是后台。

  灰色指数:★★★☆

  高发指数:★★★★

  小鬼难缠。有些部门经理“日理万机”,秘书或助理便成了横向沟通的第一道挡箭牌。某互联网公司的运营总监是老板的红人,平时本部门的员工找他,都要提前预约,更何况其他部门了。每次他的电话都是秘书先接,请示一番后再转给他。别的部门要想“求”他办点事,都得先把小秘书给“维”好了。

  向上告状。两个部门面和心不和,如果有了另一部门某些“把柄”,必然抢先一步制人,直接向上层领导告状,凡事用领导挡着。也有不少经理人横向沟通一旦搞不掂,直接就向领导汇报,请老板出来裁决。薛红是一家咨询公司的客户经理,她经常组织一些客户主题沙龙活动。一次,她精心策划的金融行业沙龙突然被老板叫停。原来,平时就与她面和心不和的咨询经理背地里参了她一本,称她请的专家不乏公司竞争对手,难道要公司出钱替对手宣传吗?最终,薛红策划的活动“黄”了,里外还得罪了不少人。

  6关排查灰色陷阱

  对于经理人来说,虽然明白横向沟通很重要,但遭遇了对方“推”、“拖”、“挡”一通折腾后,尽管小心再小心,确认再确认,但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起,让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里?

  “公司沟通氛围不好,管理机制不好,大家成天勾心斗角。”——一切都可以成为借口。

  “他太自私了,一点都不为别的部门考虑。”——一棍子把对方打死。

  “还不是仗势压人,不帮就算了,还跑到老总那里告我黑状。”——典型的受害者心态。

  “对我有成见呗,也不知哪儿得罪他了。”——主动妄自菲薄。

  ……

  林林总总的原因归纳起来,无外乎都是对方的错。难道横向沟通中的灰色陷阱都是别人一手挖好的坑,就等着你往里跳?一个巴掌拍不响,我们还是多从自己身上找原因,先来自我排查吧。

  第一关:利弊是否权衡?人无利,沟不通,没有权力施压,只有实在的利益。对方如果帮你,他是否值得?如果不帮你,对他的损害又有多大呢?许松负责的新产品线完全靠市场部来推动,对方以安排满了一口回绝。市场部的业绩往往很难量化,如果他帮你推产品,你是否能让他先看到利益所在呢?

  第二关:沟通是否对等?程序是否正确?在横向沟通中,细节往往决定成败。市场部经理让小肖去找销售经理确认招商新进展,市场助理和销售经理不在一个层次上,难怪销售经理会不耐烦地要“找你领导来和我谈。”很多中层看似平易近人,其实心里还是很在乎这些沟通细节的。而让秘书做挡箭牌的运营总监多少也是出于这种心理,不过“摆谱”有点摆过了。

  第三关:信息是否对称?“对自己显而易见的事,对别人未必知悉。”这是十分常见的一种沟通误区。你的要求对方并不理解,往往是你知他不知,你急他不急的状况。周旗急着给客户做设计方案,他的“加急”活儿在制作部经理眼里都一样,谁都得按规则来。如果周旗事先和制作部经理沟通清楚,多强调客户如何重要,竞争如何激烈,再动之以情,晓之以理,也许不会延误了竞标。

  第四关:私交是否良好?薛红精心策划的沙龙有始无终,私交不好是让她不小心掉进灰色陷阱里的原因。如果沟通对象和你有过节,或者彼此谁看谁都不顺眼,那还是井水别犯河水吧。别指望对方帮你,关键时刻不拆台就不错了。当然,如果不只你一个人和他过不去,对方个性就是心高气傲,横向沟通不成,就先和平共处吧。

  第五关:部门是否相对弱势?强势部门VS弱势部门,由于权利地位不对等,双方往往存在潜在矛盾。踢皮球的案例中,销售、研发、财务、采购都当仁不让地把皮球往下家——相对弱势的部门传,最后把人力资源部“逼”得没办法,只好把皮球踢到中东了。

  第六关:是否存在公司政治?公司政治是最讳莫如深了,可能是几个部门存在潜在利益冲突,也可能是主管两个部门的老总不对付,就让中层“对掐”。小贾发现的质量问题就涉及到很多部门之间的利益博弈,大家都在打太极。千万小心,别让自己成了政治牺牲品。

  跨越灰色地带之6大绝招

  一轮排查下来,也许沟通不畅的责任不完全在你。那也没关系,坦然接受事实吧!毕竟存在就是合理的,往往公司越大,部门越多,横向沟通成本就越高。“团队中的矛盾也不必回避,但更重要的是,你要迅速找出能够让上司接受的解决方案,并开始行动。”管理大师德鲁克如是说。

  大家都在一条船上,部门之间没有解不开的死结。与其小心翼翼地与对方暗战,不如干脆痛痛快快地搞掂吧!不要轻易把矛盾上交,老板也许就在暗处观察你的平衡能力呢!

  第一招:主动把门踹开。在清华大学职业经理训练中心副主任章哲看来,部门之间的沟通并不需要很多的技巧,关键是谁迈出第一步。

  老林是博旭科技的人事总监,最近,技术部想招聘几名集成电路(IC)设计工程师。老林二话没说,满口答应。老林是从部队退伍下来的“中干”,为人比较豪爽,有时也喜欢“忽悠”一下。技术总监是清华的硕士,打心眼里瞧不上老林那套“野路子”。

  一个月过去了,老林让技术总监面试了好几个人,他都不满意。老林很清楚,由于专业狭窄,有经验的IC设计师并不好找。一次,他和市场总监一起吃饭时,听说技术总监曾埋怨他能力低下,办事不力。其实,人招不上来,老林也挺着急的,他平时和财务总监关系不错,偶尔也诉诉苦:那么多名校毕业生,可他楞是看不上!招人的事儿就这么搁浅下来。

  转眼岁末年初到了,技术部好几名工程师纷纷跳槽了,可又没有合适的人选替补,技术总监赶紧来找老林,“早干嘛去了?”老林心想。

  很多经理人都有过老林这样的经验,对方事前都没有主动联系,任由问题扩大,等到无法解决了,才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原,但是如果别人不告诉你,为何你不主动去问对方?

  部门之间往往容易画地为牢,一扇沟通的门,就把大家隔开了。只有主动一脚把门踹开,主动找当事人去沟通,部门之间的沟通问题才有可能解决。“横向沟通当中最大的问题就是我和你不谈。比如技术总监和人事总监有疙瘩,技术总监向市场总监讲,人事总监向财务总监讲,他们都和别人在讲,就和对方当事人不讲。所以中层经理人在横向沟通中首先要养成和当事人主动沟通的习惯。”章哲这样分析道。

  第二招:寻找共同利益点。横向沟通前,一定要目的明确,你想要什么结果?你和对方是否能达成共识?寻找共同利益点,这是前提。由于部门不同,大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素,就会导致目的或结果预期的不同。

  达因军惠COO于国发在以前的公司做项目总监时,发现公司有一批进口设备开箱率很高,达到11%。项目组向运营总监反映过多次,但事情一直没有得到彻底解决。于国发十分清楚,设备问题不仅影响项目进展,如果运营总监处理不当,也会影响其声誉。他做了一份报告,把目前设备存在的问题总结了11大项发送给运营总监,十分诚恳地指出如果处理不当将引发的后果。第二天,他就收到运营总监的回复,表示尽快妥善处理。最终,公司很快更换了供应商,项目也如期完工了。

  第三招:扮演公关+发言人角色。每个经理人既是本部门的发言人,也是本部门的公关大使。在横向沟通的时候不必只局限于横向,很多时候“曲线”也能“救国”。在管理好自己团队的同时,还要带领着团队通过有效的沟通与协商,争取自己团队的权益与其它部门的支持,建立良好的合作关系。

  长信数码的肖俪就是个公关高手,她在销售一部做经理。公司成立时间不长,客户管理基础比较薄弱。她提出尽快做一个CRM,得到不少销售经理的支持。但IT经理以工作忙项目多为由拒绝了。肖俪并没有放弃,她私底下和IT部门沟通,得知他们也觉得销售客户数据管理太乱,数据外泄,IT也得担责任。肖俪凭借着自己出色的公关能力,把横向沟通做成了多元化沟通。结果,IT经理也乐得顺水推舟。

  第四招:永远不厌其烦。跨部门沟通的一个重要策略就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了,事后应该随时保持联系,主动了解其它部门的工作进度,掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了,而是要主动而持续地沟通,预防问题的发生。平时积极防火,关键时候不用救火。

  周二一大早,卢爽就接到三星某产品品牌经理的电话,称这次媒体广告预算批下来了,让她去签合同。卢爽甭提多高兴了,这个单可是跟了半年多,总算修成正果了!她兴冲冲地直奔客户公司,顺利地签下了她加盟这家财经杂志的第一单。杂志创刊时间不长,尚处市场培育阶段,卢爽身为上海高级客户经理,压力和辛苦可想而知。

  合同签了,涉及到款项划转等事项,卢爽找财务部去沟通细节。财务经理却说凡是公司正式签订的合同都要统一经过深圳总部把关。卢爽颇为不解,之前关于合同细节,她在部门例会上和财务经理沟通过的。现在合同都签了,难道再倒回去从总部重来一遍?客户岂不更不耐烦了。任凭卢爽好话说尽,财务经理还是坚持原则。虽然心情极为不爽,冷静下来的卢爽还是不厌其烦地和总部财务沟通,及时跟踪合同进展,在她积极耐心地跟进下,总部很快反馈了最新意见。最终,款项顺利进账,第一单让卢爽和同事们都信心倍增。

  第五招:适当使用沟通技巧,让他觉得这个想法是他自己的。卡耐基的应酬学上有一条原则是:先适合别人的需求进而达到自己的需求。如果你想说服别人,先要做一个注意听话的人,让他觉得你的观点正好是他自己赞同的。

  横向沟通也是同样道理。职业发展专家老孙指出:如果你和对方观点十分对立,不妨先重复对方的观点,比如周旗找制作部经理赶活时,对方说:“我们部门活儿太多,排不过来”,周旗可以重复几句“是啊,这段时间大家都忙,活儿多呀。”这样表示你在积极换位思考,彼此多重复、换位几次,你的观点就很容易成了对方自己的想法了。

  第六招:功夫在诗外。要想痛快搞掂你的沟通对象,很大程度上也取决于你们平时彼此交往的频率和关系。临时抱佛脚的心态并不适合于横向沟通,可不要让对方觉得你有事才想起去找他。

  “要让人觉得有趣,就要对别人感兴趣。”平日里,经常一起吃个饭,部门间多走动走动,鼓励本部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系,采用“人盯人”的战术,告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在可能的情况下,请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会,彼此增进了解,获得配合,而且其它部门经理可能也会请你“回访”。还可以定期与其它部门搞一些联谊活动,如周末打球、爬山等休闲活动。双方处的时间长,感情好了,合作自然顺利默契了。

  结语

  横向沟通不畅说到底就是人的问题,只要投其所好,动之以情,晓之以理,搞掂人就可以搞掂一切问题。在这个沟通时代,沟通无时、无处不在。有专家预言:未来的总裁可能会改名,叫做总沟通师或CCO(首席咨询官)。如果你能痛快搞掂复杂、微妙的横向沟通,你也许是冲击CCO宝座最有竞争力的人选了。


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