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软件企业的市场销售策略(市场配合、销售驱动)


                            -----软件企业的生存发展之道(运作模式、高效团队)



       企业竞争的胜负取决于市场销售竞争的成败!!!

       当前,软件界在探讨中国软件产业国际化的问题,如何提高国际竞争力,如何开拓国际市场,在国外市场建立产品的销售服务渠道,如何赢得海外客户,将产品交付和实施成功?

       现实情况是:现阶段在中国大陆,有多少家国际化的企业:海尔、TCL、联想?更不用说在整体规模实力,以及竞争力较弱的国内软件业界。用友到日本设立分支机构就是走向国际化了吗?前阶段金蝶的徐少春、金山软件的雷军都承认公司还算是小型软件企业。
 
       与此相反的是,如今,几乎所有的世界领先软件企业都已敲开了中国市场的大门,他们在中国设置研发中心,并带来了大量优秀的产品、技术和解决方案,中国市场已经变成了一个国际竞争的市场。国内软件市场国际化,是对国内本土的软件厂商很大的挑战。

       我个人认为,如何在越来越激烈的国内软件市场,占有足够的市场份额,这才是最重要的事。只有成功的市场销售策略,才能造就成功的软件企业。如世界顶级的软件企业-"微软",以及SAP、ORACLE等国际化的软件企业。

一、对于市场来说,建立、培训、支持、管理渠道,共同发展、实现双赢至关重要。

       渠道就是连结你的产品/服务与你的客户的通道。如果渠道不通畅,或没有战斗力,或相对竞争对手,您的分支机构没有竞争力,那么即使市场宣传、推广活动做得再好,客户也不会购买您产品/服务,市场工作也无法产生效益。

       以华东地区某知名的企业管理软件供应商为例,03年原有20几个子/分公司,实际上大部分的分支机构,完全没有战斗力,且相对竞争对手,缺乏竞争力。总部对分分机构的培训(销售、实施服务)与支持(售前或售后)很少,只是在举办市场活动时,才有总部的领导下去发表一些演讲或谈话。分支机构看似很忙,经常到处与潜在客户交流,演示,提供所谓的解决方案,但3个月到半年下来,一单未签。即使签了几个小单的,因为实施服务跟不上,用户抱怨太多,软件服务款难收。导致人员涣散,销售或实施队伍人员异动,总部也不轻易撤销分支机构,只好加大资金投入(烧钱),或更换管理人员,最后撑不下去了,只好关门。因经营绩效太差的缘故,在04年通过整顿后,只剩下7-8个分支机构。

       但是当我有幸与此公司的销售总监,以及人力资源部负责人进行交流时,他们口口声声地表示:我们公司品牌响,知名度较高,公司及领导也获得很多荣誉,公司管理制度非常完善且规范,且各种培训较为到位,且执行也很到位,经营绩效也较为理想!我个人认为:这是软件企业的中高层管理人员,对公司极为不负责任的言行,其公司文化也非常浮躁!

       软件企业的分/子公司的销售及实施服务都有问题,如何对区域的代理商或经销商,进行培训(产品、销售、实施服务)以及支持(售前、售后)。对于市场来说,建立、培训、支持、管理渠道,共同发展、实现双赢至关重要。

二、对于销售来说。建立以售前顾问为核心的销售团队,规范销售流程,确保企业绩效,实现软件企业的持续稳定发展!

       首先,软件企业必须与潜在客户达成共识,并明确一个问题:我们的企业用户,为什么要上ERP?这是WANT(是否需要)的问题,还是MUST(必须)的问题。

       答案是:ERP是企业经济效益的解决方案,通过选择实施ERP,优化企业管理,提高企业竞争力,帮助企业实现最大化利润。
    
       为什么?因为对企业(客户)来说,除了利润(利益),什么都是假的!!!

       接下来的问题是,当前软件销售最大的问题是什么?

       没有标准答案,我们先来看一组场景,是照相机销售员与客户的对话。(下图)


       ERP的销售,是解决方案式的销售,给客户提供的应该是解决问题的方案而不是自己的产品。是以客户为中心(不是以产品为中心)的销售模式。

       顾问式销售,销售员是企业的医生或为公司的产品服务辩护律师,也是给客户提供忠告的人,更是一名成功者。

       ERP销售要成立以售前顾问为核心的医疗队,或受售前顾问保护的辩护小组。国内很多的软件企业,有必要对现有的销售团队,以及销售流程,进行彻底检讨和改变。

       在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中,组建、培养优秀的销售团队,和加强对销售活动的管理,确保实现企业绩效。是越来越多软件企业面临最重要、最迫切的管理问题。

       在广东地区也有一家港资的企业管理软件供应商,总经理及咨询总监自称15年以上的企业信息化管理经验,大部分的潜在客户的调研,交流,演示到方案,都亲自出马,公司的市场部门及销售部门形同虚设,市场人员、业务员、售前顾问、电话销售等人员异动非常频繁。但从03年5月至04年6月,只签下两个单,实际收款共20几万元,但实际上公司每月运营支出在30多万元左右。据说公司大股东是经营传统的制造行业,有大把钱可以再烧几个月,所以至今还活着。。。。。。

       另外,自称国内前列的企业管理软件商,其在很多地区的分支机构,其分支机构负责人经常抱怨:有效的潜在客户信息太少,特别是A/B级潜在客户。有时即使是A级潜在客户,但因为业务员在初访时,未建立好感,建立专业及负责任的形象,导致无法促进下一步的交流与演示。所以经常是总经理或销售部负责人陪同初访,即使有机会进行交流或演示,业务员也提心吊胆的,因为售前顾问的问题,经常把交流、演示搞砸了,所以演示10几家下来,甚至提供了所谓解决方案,一家未签。

       如果没有规范的销售流程,与训练合格的销售团队,如何执行战略,监控绩效?如何确保软件企业持续稳定发展?


       当1995年比尔.盖茨宣布不涉足Internet领域的时候,在几个月内,Netscape迅速崛起,占领了浏览器软件的绝大部分市场份额。后来微软件决定大举进入Internet领域,并将微软最优秀的员工集中在浏览器的开发组中,微软的IT浏览器在后来终于成国市场上最有竞争力的浏览器产品。比尔.盖茨的"微软离破产永远只有18个月"一句话,说明微软上下都有充满了危机意识,时刻准备着在新的领域开拓和发展。

       这件事说明了,在当前日益激烈的市场竞争环境中,作为软件企业的领导,应该有危机意识,根据市场变化速度快速调整企业方向,包括产品研发,销售、实施服务策略,对软件企业来说非常重要,这也是软件企业成功的重要因素。



       由于篇幅有限,以上的一些浅显的看法,当然有不少本人主观意见。愿与大家多交流!谢谢!

       作者:林东艺 珠海讯泽科技有限公司(国内领先的软件销售培训机构) [email protected] 

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