营销管理突破销售瓶颈——某中小型企业营销管理变革案例
一、企业背景简述
1.企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。
2.主营业务：食品、饮料。
3.年销售额：8000万元。
二、营销管理现状和特点
1．营销组织架构
（1）职能设置：职位设销售部经理、区域销售主管。区域销售主管直接向营销总经理汇报工作 销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。规范化的营销管理流程没有建立起来 许多营销职能欠缺或是没有明确的责权划分。
（2）营销人员数量：市场人员1人；销售主管20人左右，分3种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
2．营销管理制度
（1）激励制度：采用销售员竞聘制 竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分理由。竟聘每年开展一次。
（2）薪酬制度：基本底薪十提成。销售主管底薪很少，全靠销售提成。
（3）对营销费用控制很严：发货全部利用回程车 整个物流配送的时间基本在7—10天（自货款到账之日起）。销售主管可以灵活运用的销售费用较低。不设立区域分支机构 以节约费用。
3．营销运营模式单一，主要靠经验进行推广，以低价为主要推广手段
（1）以批发市场为市场重点 使产品迅速渗透到广大农村市场。完全依靠经销商力量做市场 业绩好坏也取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。
（2）销售主管从总部直接管理经销商多数靠电话沟通在市场一线的时间很少。
（3）没有对市场的系统分析，也没有整体的营销策略规划，企业的销售计划基本依靠经验制定，致使产销衔接不平衡 经常断货或积压，影响销售增长。
（4）以低价位和返利刺激销售增长主要利用和领导品牌间的价格优势覆盖低端的农村市场。两年来该企业主流产品的价格累计已下降近50％，一方面是由于其自身的策略制定，另一方面则由于领导品牌的降价压力。
4．市场竟争地位
（1）在同类产品中市场份额处于4．5位的水平，属中档品牌，在同档次品牌中处于前列。
（2）在批发市场有一定的知名度，其产品进入市场较早 依靠低价位建立了一定的市场基础。
（3）目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击之中。
5．营销专业水平
（1）营销人员及销售主管大都缺乏实际销售经验，开发、管理市场的效率不高。
（2）老销售人员基本依靠经验开展工作 缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。
三、目前面临的销售问题
1．淡季销售处于两难境地
（1）一难是领导品牌对该企业的打压 向跟随品牌施加降价压力，目的是清理市场中的杂牌产品及向低端农村市场渗透。
（2）二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势 专注于当地农村市场的推广 在地域细分市场上具有较强的竞争力。
（3）处于这两类品牌的夹击之下 其在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态 靠以前曾有的影响力以及经销商的力量销售 整体局面比较被动。
2．销售缺乏增长后劲
（1）其80％以上销售额来自批发市场。但批发市场淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌双重夹击。
（2）其销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但由于整体配套措施不足，使企业的销售增长比较疲软。
3．缺乏有效的销售模式
该企业销售业绩好坏基本上取决于经销商的能力高下，但运用经销商的能力却很缺乏。企业除了推出新产品、采取降价或返利政策外，没有其他手段推动市场发展也没有建立起成熟的营销推广模式。
四、销售问题原因分析
1．营销组织不健全 首先，总部缺乏营销职能部门，不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。其次，缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高 对市场掌控能力很弱。
2．没有明确的营销策略
没有明晰的市场定位 对产品发展方向不明确 只是被动地跟随竞争品牌，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场变化，在当初具有一定市场影响力时没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌夹击。
3．缺乏系统的市场分析
整个营销推广工作比较盲目，缺乏主动性，主要随竞争品牌动作随机调整，而且在推广工作中，战术实施也缺乏针对性，往往不能准确击中市场关键。
4．分销结构比较单一
主要渠道依靠批发市场 但目前批发市场每年都在萎缩，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。
5．区域管理不到位
（1）缺乏重点市场管理 虽然在全国也有3个销售最好的区域市场，但都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理。
（2）销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商引导不够，市场跟进也不够，对市场变化不能及时反应，往往陷于被动局面。
6．销售人员技能有限
销售主管对很多市场上的问题不能做出合理判断，无法有效引导经销商，相反还要受经销商指导。在销售技巧方面也非常缺乏，与经销商沟通往往不得要领，效率低下。
7．销售后勤支持不足
（1）没有完善的物流配送体系、营销人员自己负责货物配送，往往要守在工厂“枪货”无法集中精力开展业务、降低了工作效率。
（2）促销物品欠缺，没有宣传海报和横幅等促销物品，经销商无法进行宣传，品牌影响力明显不足。
8．销售手段单调
（1）基本停留在降价和返利上，而且每次返利促销的目的不很明确。
（2）对如何引导经销商开展促销没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，经销商往往为了拿到返利而降低批发价，破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。企业无法对经销商的行为进行指导和监控。
五、营销管理的误区
1．没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1）整体营销行为倾向于在短期内获得最大利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确认识。
（2）销售形势好时顾不上进行系统的调整，销售形势差时又缺乏资金，形成恶性循环。
2．对费用和投资没有正确认知
（1）过于考虑费用因素，忽视了市场竟争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设应以投资的意识衡量资金的支出 不应一味考虑费用车的问题。
（2）该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成极大压力。结果是一旦丧失了市场机会，就不再是增加投资可以挽回的了。
3．决策和管理过于依赖经验
没有建立科学的决策机制和管理机制、主要凭经验行事，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥 影响企业的活力。
六、营销管理问题的根源
1．营销管理体制存在缺陷
从前述分析可知，该企业无论决策体制、沟通体制、激励体制、组织体制都不利于工作顺利开展 致使某些成功经验不能得到推广，策略的准确性和执行到位程度大打折扣；没有一个前景目标，没有形成统一的行为规范和企业文化，工作效率低下：基本工作流程无法建立，工作效率得不到监控，企业管理重心太高，脱离市场一线市场反应速度较慢。
2．营销专业化程度较低
首先、部门专业化程度低，营销行为随意性很大，降低了工作效率。其次，人员专业化程度低，使营销战术的执行经常不能到位，大大削减了营销政策效果。最后推广专业化程度低，靠经验做事，没有系统的推广手段，降低了推广效果。
七、营销管理的改进
1．改革营销管理体制
销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。改革的重点是决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立有助于企业整体营销工作专业化程度提高。
2．导人销售平台营销系统
导人由至汇营销咨询公司开发的实效营销管理系统，它涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六方面内容，构建了企业规范化的销售管理体系。在此基础上根据企业具体情况设计出最恰当的管理体系，它不是以上六方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合，同时在六个方面之间建立业务内容流程，通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。
3．销售人员的规范化管理
没有人员的具体执行 再好的策略也只是空中楼阁。对销售人员采取规范化管理是一个关键因素，引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后逐步激发他们的创造性。
八、营销管理的重建策略
1．以分销网络平台建设为核心
（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2）对其分散的分销体系进行整合使经销商能按企业要求进行策略调整，同时调整不合要求的经销商，真正建立起牢固的分销网络。
2．以深度分销管理系统为重点
（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力、从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌渗透能力。
3．以互动销售推广为关键
（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化促销活动，在整体策略目标下充分调动分销网络积极性。
（2）以推广为手段。全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3）分析、总结各地市场成功的推广经验并进行有效整合形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制
4．以销售组织平台为根本
（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门及各区域办事机构一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给营销人员一个充分发挥能力的环境 以此达到整体营销水平的提升。
5．以销售人员管理为基础
（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平；从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员个人发展与公司发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
6．以销售后勤管理为后台支持
（1）建立专业的销售计划管理、信管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员解除后顾之忧，并提供支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（2）在销售后勤管理平台实施流程理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗，提高企业整体的市场反应速度。
九、营销管理变革的实施及成效
在至汇营销顾问指导下，该企业从分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五个方面着手，重新构建整体营销管理体系，同时选择了两个试点市场，对新营销管理系统进行实践和样板塑造。
1．管理变革的实施过程
（1）至汇营销顾问与该企业营销总经理和销售经理共同组成一个项目小组，对企业经营内部运作和外部环境进行细致了解，通过对大且经销商的访谈和市场深人考察，项目小组确定将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化整合。
（2）在营销策略方面重新确定市场定位，将市场重点放在二类地级城市，一方面强化现有批发市场体系，另一方面迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市。在这一级市场，既可获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，建立起分销体系的核心竞争力。
（3）在营销组织体系上进行两个方面的调整：一是针对市场运作的薄弱环节，在总部增加1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在3个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给企业带来管理和的难度。
（4）在分销管理方面，根据企业实际情况，项目小组将重点放在批发商的系统量60％以和的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况。等情况。同时，经销商要向批发商得供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，销售人员也要系统地访批发商，与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行集中培训，明确目前营销体系调整的重点，同时指出他们过去工作方式的弊端，提出新的工作要求：规范工作内容和流程 然后建立、整合了两套管理体系——目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程——客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到保证。
（6）在销售推广方面，重点做5项调整：一是规定经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给批发商；三是开展灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动起经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做疏通，避免货物阻塞；五是规定两个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾网络长期建设和短期销售增长的要求。
3．变革实施成效
（1）直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175％。
（2）间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从不足20％提高到60％，零售市场覆盖率从5％提高到近20％，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广模式也趋向成熟。企业营销总部的市场和销售事务人员有效承担了大量后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后，销售工作专业化程度日渐提高。通过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平明显提高。
十、小结
该企业业绩的显著改善说明，企业通过营销管理提升整体业绩的潜力非常巨大。此次变革只是通过切人最急德解决的问题，以点带面地构建起营销管理体系的模型，使企业可以建立其自身改适的能力。中小企业要通过管理重组采风得友展，最关键的是要树立持续性盈利增长的观念，从整体营销管理的角度看待企业发展过程中遭遇的瓶颈，从根本上发现造成问题的根源，并以系统的管理进行重组，从而最终突破瓶颈，迈上更高的发展台阶。
[网络]
1.企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。
2.主营业务：食品、饮料。
3.年销售额：8000万元。
二、营销管理现状和特点
1．营销组织架构
（1）职能设置：职位设销售部经理、区域销售主管。区域销售主管直接向营销总经理汇报工作 销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。规范化的营销管理流程没有建立起来 许多营销职能欠缺或是没有明确的责权划分。
（2）营销人员数量：市场人员1人；销售主管20人左右，分3种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
2．营销管理制度
（1）激励制度：采用销售员竞聘制 竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分理由。竟聘每年开展一次。
（2）薪酬制度：基本底薪十提成。销售主管底薪很少，全靠销售提成。
（3）对营销费用控制很严：发货全部利用回程车 整个物流配送的时间基本在7—10天（自货款到账之日起）。销售主管可以灵活运用的销售费用较低。不设立区域分支机构 以节约费用。
3．营销运营模式单一，主要靠经验进行推广，以低价为主要推广手段
（1）以批发市场为市场重点 使产品迅速渗透到广大农村市场。完全依靠经销商力量做市场 业绩好坏也取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。
（2）销售主管从总部直接管理经销商多数靠电话沟通在市场一线的时间很少。
（3）没有对市场的系统分析，也没有整体的营销策略规划，企业的销售计划基本依靠经验制定，致使产销衔接不平衡 经常断货或积压，影响销售增长。
（4）以低价位和返利刺激销售增长主要利用和领导品牌间的价格优势覆盖低端的农村市场。两年来该企业主流产品的价格累计已下降近50％，一方面是由于其自身的策略制定，另一方面则由于领导品牌的降价压力。
4．市场竟争地位
（1）在同类产品中市场份额处于4．5位的水平，属中档品牌，在同档次品牌中处于前列。
（2）在批发市场有一定的知名度，其产品进入市场较早 依靠低价位建立了一定的市场基础。
（3）目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击之中。
5．营销专业水平
（1）营销人员及销售主管大都缺乏实际销售经验，开发、管理市场的效率不高。
（2）老销售人员基本依靠经验开展工作 缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。
三、目前面临的销售问题
1．淡季销售处于两难境地
（1）一难是领导品牌对该企业的打压 向跟随品牌施加降价压力，目的是清理市场中的杂牌产品及向低端农村市场渗透。
（2）二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势 专注于当地农村市场的推广 在地域细分市场上具有较强的竞争力。
（3）处于这两类品牌的夹击之下 其在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态 靠以前曾有的影响力以及经销商的力量销售 整体局面比较被动。
2．销售缺乏增长后劲
（1）其80％以上销售额来自批发市场。但批发市场淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌双重夹击。
（2）其销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但由于整体配套措施不足，使企业的销售增长比较疲软。
3．缺乏有效的销售模式
该企业销售业绩好坏基本上取决于经销商的能力高下，但运用经销商的能力却很缺乏。企业除了推出新产品、采取降价或返利政策外，没有其他手段推动市场发展也没有建立起成熟的营销推广模式。
四、销售问题原因分析
1．营销组织不健全 首先，总部缺乏营销职能部门，不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。其次，缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高 对市场掌控能力很弱。
2．没有明确的营销策略
没有明晰的市场定位 对产品发展方向不明确 只是被动地跟随竞争品牌，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场变化，在当初具有一定市场影响力时没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌夹击。
3．缺乏系统的市场分析
整个营销推广工作比较盲目，缺乏主动性，主要随竞争品牌动作随机调整，而且在推广工作中，战术实施也缺乏针对性，往往不能准确击中市场关键。
4．分销结构比较单一
主要渠道依靠批发市场 但目前批发市场每年都在萎缩，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。
5．区域管理不到位
（1）缺乏重点市场管理 虽然在全国也有3个销售最好的区域市场，但都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理。
（2）销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商引导不够，市场跟进也不够，对市场变化不能及时反应，往往陷于被动局面。
6．销售人员技能有限
销售主管对很多市场上的问题不能做出合理判断，无法有效引导经销商，相反还要受经销商指导。在销售技巧方面也非常缺乏，与经销商沟通往往不得要领，效率低下。
7．销售后勤支持不足
（1）没有完善的物流配送体系、营销人员自己负责货物配送，往往要守在工厂“枪货”无法集中精力开展业务、降低了工作效率。
（2）促销物品欠缺，没有宣传海报和横幅等促销物品，经销商无法进行宣传，品牌影响力明显不足。
8．销售手段单调
（1）基本停留在降价和返利上，而且每次返利促销的目的不很明确。
（2）对如何引导经销商开展促销没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，经销商往往为了拿到返利而降低批发价，破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。企业无法对经销商的行为进行指导和监控。
五、营销管理的误区
1．没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1）整体营销行为倾向于在短期内获得最大利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确认识。
（2）销售形势好时顾不上进行系统的调整，销售形势差时又缺乏资金，形成恶性循环。
2．对费用和投资没有正确认知
（1）过于考虑费用因素，忽视了市场竟争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设应以投资的意识衡量资金的支出 不应一味考虑费用车的问题。
（2）该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成极大压力。结果是一旦丧失了市场机会，就不再是增加投资可以挽回的了。
3．决策和管理过于依赖经验
没有建立科学的决策机制和管理机制、主要凭经验行事，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥 影响企业的活力。
六、营销管理问题的根源
1．营销管理体制存在缺陷
从前述分析可知，该企业无论决策体制、沟通体制、激励体制、组织体制都不利于工作顺利开展 致使某些成功经验不能得到推广，策略的准确性和执行到位程度大打折扣；没有一个前景目标，没有形成统一的行为规范和企业文化，工作效率低下：基本工作流程无法建立，工作效率得不到监控，企业管理重心太高，脱离市场一线市场反应速度较慢。
2．营销专业化程度较低
首先、部门专业化程度低，营销行为随意性很大，降低了工作效率。其次，人员专业化程度低，使营销战术的执行经常不能到位，大大削减了营销政策效果。最后推广专业化程度低，靠经验做事，没有系统的推广手段，降低了推广效果。
七、营销管理的改进
1．改革营销管理体制
销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。改革的重点是决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立有助于企业整体营销工作专业化程度提高。
2．导人销售平台营销系统
导人由至汇营销咨询公司开发的实效营销管理系统，它涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六方面内容，构建了企业规范化的销售管理体系。在此基础上根据企业具体情况设计出最恰当的管理体系，它不是以上六方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合，同时在六个方面之间建立业务内容流程，通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。
3．销售人员的规范化管理
没有人员的具体执行 再好的策略也只是空中楼阁。对销售人员采取规范化管理是一个关键因素，引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后逐步激发他们的创造性。
八、营销管理的重建策略
1．以分销网络平台建设为核心
（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2）对其分散的分销体系进行整合使经销商能按企业要求进行策略调整，同时调整不合要求的经销商，真正建立起牢固的分销网络。
2．以深度分销管理系统为重点
（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力、从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌渗透能力。
3．以互动销售推广为关键
（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化促销活动，在整体策略目标下充分调动分销网络积极性。
（2）以推广为手段。全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3）分析、总结各地市场成功的推广经验并进行有效整合形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制
4．以销售组织平台为根本
（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门及各区域办事机构一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给营销人员一个充分发挥能力的环境 以此达到整体营销水平的提升。
5．以销售人员管理为基础
（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平；从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员个人发展与公司发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
6．以销售后勤管理为后台支持
（1）建立专业的销售计划管理、信管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员解除后顾之忧，并提供支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（2）在销售后勤管理平台实施流程理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗，提高企业整体的市场反应速度。
九、营销管理变革的实施及成效
在至汇营销顾问指导下，该企业从分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五个方面着手，重新构建整体营销管理体系，同时选择了两个试点市场，对新营销管理系统进行实践和样板塑造。
1．管理变革的实施过程
（1）至汇营销顾问与该企业营销总经理和销售经理共同组成一个项目小组，对企业经营内部运作和外部环境进行细致了解，通过对大且经销商的访谈和市场深人考察，项目小组确定将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化整合。
（2）在营销策略方面重新确定市场定位，将市场重点放在二类地级城市，一方面强化现有批发市场体系，另一方面迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市。在这一级市场，既可获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，建立起分销体系的核心竞争力。
（3）在营销组织体系上进行两个方面的调整：一是针对市场运作的薄弱环节，在总部增加1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在3个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给企业带来管理和的难度。
（4）在分销管理方面，根据企业实际情况，项目小组将重点放在批发商的系统量60％以和的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况。等情况。同时，经销商要向批发商得供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，销售人员也要系统地访批发商，与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行集中培训，明确目前营销体系调整的重点，同时指出他们过去工作方式的弊端，提出新的工作要求：规范工作内容和流程 然后建立、整合了两套管理体系——目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程——客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到保证。
（6）在销售推广方面，重点做5项调整：一是规定经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给批发商；三是开展灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动起经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做疏通，避免货物阻塞；五是规定两个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾网络长期建设和短期销售增长的要求。
3．变革实施成效
（1）直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175％。
（2）间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从不足20％提高到60％，零售市场覆盖率从5％提高到近20％，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广模式也趋向成熟。企业营销总部的市场和销售事务人员有效承担了大量后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后，销售工作专业化程度日渐提高。通过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平明显提高。
十、小结
该企业业绩的显著改善说明，企业通过营销管理提升整体业绩的潜力非常巨大。此次变革只是通过切人最急德解决的问题，以点带面地构建起营销管理体系的模型，使企业可以建立其自身改适的能力。中小企业要通过管理重组采风得友展，最关键的是要树立持续性盈利增长的观念，从整体营销管理的角度看待企业发展过程中遭遇的瓶颈，从根本上发现造成问题的根源，并以系统的管理进行重组，从而最终突破瓶颈，迈上更高的发展台阶。
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